في عالم مثالي ، سيكون لدى جميع الموظفين إحساس واضح بكيفية مساهمة عملهم في غرض المنظمة. يجب أن يعرف كل موظف كيف يؤدي ما يفعله إلى نمو المنظمة أو تحسينها أو نجاحها في بيان مهمتها. في المؤسسات الكبيرة على وجه الخصوص ، من السهل على الأشخاص أن يشعروا بأنهم بعيدون عن النتيجة النهائية ، بغض النظر عن مدى إنتاجيتهم. تتمثل إحدى طرق سد هذه الفجوة في إنشاء أهداف واضحة واكتشاف طرق لقياس ما إذا كان فريقك يحققها أم لا. من خلال وضع كلمات لأهداف فريقك ، فإنه يجبرك على التفكير في كيفية تقدمهم لأهداف المنظمة. واحدة من أكثر الطرق شيوعًا للقيام بذلك هي استخدام ممارسة تعرف باسم OKRs.
ما المقصود بـ OKRs؟
OKR تعني الأهداف والنتائج الرئيسية. إنها منهجية مستخدمة في الأعمال لتنمية منظمة. في جوهرها ، تعد OKRs طريقة محددة لتقسيم الهدف ، مثل بيان مهمة الشركة ، إلى أهداف أصغر ، O. النتائج الرئيسية (KRs) هي علامات تساعدك على قياس ما إذا كنت قد حققت الهدف أم لا. سوف ندخل في مزيد من التفاصيل حول كل من O و KRs في لحظة.
اكتسبت OKRs زخمًا في عالم الأعمال في العقد أو العقدين الماضيين بعد أن اكتسبت شعبية في Google ، على وجه الخصوص. كان هذا المفهوم موجودًا منذ منتصف الخمسينيات من القرن الماضي ، ولكن منذ ظهورهم في Google ، دافع أشخاص من المنظمة عن النظام. والنتيجة هي رغبة المزيد من الأشخاص في إدخال OKRs إلى مؤسستهم ، على الرغم من أن تفاصيل كيفية القيام بذلك يتم تلوينها أحيانًا حسب كيفية القيام بذلك في Google.
للحصول على بعض النصائح حول كتابة واستخدام OKRs التي يمكن أن تنطبق على جميع الشركات ، تحدثت إلى خبيرين ، Christina Wodtke و Seth Elliott. Wodtke هو محاضر في جامعة ستانفورد ، بالإضافة إلى مستشار أعمال يقوم بتدريس تقنيات إنشاء فرق عالية الأداء. وهي مؤلفة التركيز الراديكالي:تحقيق أهم أهدافك بالأهداف والنتائج الرئيسية (يفتح في نافذة جديدة) و الفريق الذي يدير نفسه بالإضافة إلى كتب أخرى. إليوت هو كبير مسؤولي التسويق في Gtmhub (يفتح في نافذة جديدة) ، وهو برنامج لإنشاء وتتبع وإدارة OKRs. كلاهما لديه خبرة في العمل مع المنظمات التي تطرح OKRs لأول مرة.
فيما يلي 10 نصائح حول OKRs تعلمتها منهم.
1. تأكد من أن لديك هذه المتطلبات الأساسية
قبل أن تتمكن المنظمة من تحديد الأهداف والنتائج الرئيسية ، يجب أن تفي ببعض المتطلبات الأساسية:
أولاً ، أنت بحاجة إلى رعاية والتزام على أعلى مستوى. يحتاج شخص ما أو مجموعة على مستوى عالٍ في المنظمة إلى الإيمان بقيمة OKRs ، سواء كانت المجموعة C أو فريق الموارد البشرية.
ثانيًا ، تحتاج المنظمة ككل إلى رؤية واضحة وأهداف محددة جيدًا. قال إليوت:"إذا لم يكن لديك هذا الحبس ، فلا يجب أن تقفز حقًا إلى قطار OKR. ضع مهمتك ورؤيتك في مكانها الصحيح لأنك إذا كنت لا تعرف إلى أين تتجه ، فستصبح من الصعب جدًا تطوير OKRs. "
ثالثًا ، كما قال Wodtke ، "عليك أن تصنع أدوات للمقاييس". النتائج الرئيسية تعتمد على البيانات. هل ستعتمد نتائجك الرئيسية على الإيرادات ، ومرات مشاهدة الصفحة ، والتنزيلات ، والاشتراكات ، والأخطاء التي تم حلها؟ قال Wodtke:"حاول التفكير في المقاييس التي تعتبر بالغة الأهمية بالنسبة لك. قم بإعدادها على مستوى أساسي بحيث عند تعيين OKRs الخاصة بك في الربع التالي ، سيكون لديك بالفعل بعض البيانات للعمل منها".
2. اكتب "O's و الكمية" KR's
يقول إليوت إن أحد الأخطاء الأكثر شيوعًا التي يرتكبها الناس في كتابة OKRs لأول مرة هو سوء فهم الفرق بين الأهداف والنتائج الرئيسية.
يقول:"تم تصميم الأهداف لتكون خارطة الطريق". "يجب أن تكون ملهمة وذات طبيعة طموحة بشكل مثالي ، ويجب ألا تكون كمية." الأهداف تقول شيئًا عن اتجاه الفريق أو المنظمة.
يقول Wodtke:"النتائج الرئيسية هي المقاييس التي تتيح لك معرفة أنك حققت هذا الهدف". "غالبًا ما تساعد حكومة إقليم كردستان في تحديد" ماذا يعني الهدف حقًا؟ ""
مثال على الهدف هو:تحقيق رواج كبير في السوق الفرنسية. إذا سألت نفسك ، "ماذا تعني" البداية الكبيرة "؟" تصبح الإجابة النتيجة (النتائج) الرئيسية الخاصة بك. يجب أن تكون النتيجة الرئيسية محددة وقابلة للقياس الكمي. من الأمثلة على النتيجة الرئيسية الجيدة:90 اشتراكًا جديدًا للعملاء بحلول نهاية الربع الأول.
3. التخطيط للفشل في البداية
عندما تبدأ منظمة العمل مع OKRs لأول مرة ، من الطبيعي أن تكون سيئًا في ذلك لفترة من الوقت. خطط للفشل في المرات القليلة الأولى ، ليس من حيث تحقيق الأهداف التي حددتها ، ولكن من حيث الخروج بالأهداف المهمة والنتائج الرئيسية الصحيحة لتحديدها.
يجب أن تكون الأهداف طموحة ، ولكن ليست بعيدة المنال. يجب أن تكون النتائج الرئيسية شيئًا يمكنك قياسه ، ويساعدك إذا كنت تقيسه بالفعل بحيث يكون لديك خط أساس.
4. قم بتشغيل طيار مع فريق الاكتفاء الذاتي
عندما سُئلت عما إذا كان لديها أي نصيحة عامة للمجموعات التي تعين OKRs لأول مرة ، قالت Wodtke ، "انطلق ببطء. قم بعمل طيار. بالتأكيد."
يعني الطيار وجود فريق أو قسم واحد يعمل على OKRs دون نقلها إلى أجزاء أخرى من المنظمة. أحد الأسباب هو أنه يجب عليك توقع الفشل في البداية. "كثير من الناس يحاولون OKRs. إنهم يفعلون ذلك بشكل خاطئ. يصبح الموظفون غاضبين للغاية ومرارة. يقولون ،" لن نفعل هذا مرة أخرى! " وبعد ذلك يتطلب الأمر مزيدًا من العمل لإقناعهم بأننا "نعرف الآن كيفية القيام بذلك بشكل صحيح" ، قالت. إذا قمت بتشغيل إصدار تجريبي ، يمكنك تعلم بعض الدروس مع مجموعة أصغر لجعل التجربة أفضل للمجموعات التالية التي تتبناها. يساعدك الإصدار التجريبي أيضًا على معرفة كيفية تناسب إعداد وقياس OKRs مع ثقافة الشركة.
إذن أي فريق يجب أن تختاره كطيار؟ اقترح Wodtke اختيار فريق مكتفٍ ذاتيًا. "إذا كان لديك فرق مكتفية ذاتيًا - وأعني بذلك أن لديهم موارد مخصصة ويحاولون تحقيق شيء ما ، مثل إنتاج منتج ، فهؤلاء هم أفضل الأشخاص للبدء بهم أثناء محاولتك معرفة كيفية ستعمل OKRs في ثقافتك. ثم بعد أن تنجح ، يمكنك النظر في إنشاء واحدة على مستوى الشركة أو نشرها في أقسام أخرى. "
5. لا يحتاج الجميع إلى OKRs
الهدف من البرنامج التجريبي هو تجربة OKRs مع فريق واحد ثم ربما طرح البرنامج للآخرين. مع وضع ذلك في الاعتبار ، لا يحتاج كل فريق أو شخص إلى OKRs. قد يفعل البعض ذلك فقط بمجرد ترسيخ المفهوم في المنظمة. قد لا يفعلها البعض أبدًا.
تواجه أنواع معينة من الفرق - تسميها Wodtke مجموعات الخدمة - وقتًا عصيبًا أكثر من غيرها في الوصول إلى الأهداف والنتائج الرئيسية. خذ على سبيل المثال قسمًا ماليًا أو قانونيًا لشركة منتجات كبيرة. بالنسبة لهم ، يمكن تعريف النجاح على أنه القيام بالأعمال كالمعتاد. قد لا يكون لهم بالضرورة دور في تنمية أو توسيع طموحات الشركة. إذا كانت هذه الأقسام لديها مجالات يريدون تحسينها ، فهذه قصة أخرى ، ومن ثم قد تكون OKRs منطقية.
لاحظ Wodtke أيضًا أن المصممين والمهندسين يعانون أيضًا من OKRs لأنهم في العديد من المؤسسات لا يمتلكون وقتهم الخاص. إنهم يعملون بشكل أساسي في خدمة الإدارات الأخرى. "أوصي بالنظر إلى المستويات الأعلى من OKRs والقول" بالنظر إلى من أنا وما هي وظيفة فريقي ، كيف أفعل لنقل هذه الأرقام؟ " هذا يمكن أن يصبح OKR الخاص بك ، "قالت. "إذا كنت لا تملك وقتك ، فحاول ألا تفعل OKRs حتى تصبح الشركة جيدة في ذلك لأنه عندئذ يكون لديك إحساس داخلي بالإيقاع ، وما يمكنك فعله ، وما لا يمكنك فعله ، وما يتطلبه الأمر. "
6. لا تفعل OKRs من أجل OKRs من أجل
إذا لم يكن كل فريق يحتاج إلى OKRs ، فمن غير المنطقي بالتأكيد إجبار الجميع على الانضمام إليهم. ليست هناك حاجة لنشرها على كل فريق من أجل التوحيد.
قال إليوت:"ربما يأتي تفويض OKRs بنتائج عكسية". "إذا قمنا بتغطية منظمة ما وقلنا" كل شخص يجب أن يكون لديه OKRs "أو" كل فريق يجب أن يكون لديه OKRs "، فقد تهزم الغرض. ينتهي بك الأمر مع أشخاص يكتبون OKRs من أجل كتابة OKRs."
7. تأجيل OKRs الفردية (ربما إلى أجل غير مسمى)
لقد أثبتنا بالفعل أنه من الأفضل تشغيل تجربة صغيرة لـ OKRs قبل نشرها عبر المؤسسة. عندما تكون جاهزًا لاستخدامها في مناطق أكثر من الشركة ، هل يجب أن تنتقل إلى إعداد OKRs على مستوى الفرد؟
أوصى Wodtke "بتأجيلها لأطول فترة ممكنة ، وربما إلى الأبد". وقالت إن المشكلة تكمن في أنهم "غالبًا ما يتم الخلط بينهم كوسيلة للسيطرة على الأفراد".
قال Wodtke:"تم تصميم OKRs للتغيير من السيطرة والقيادة إلى الفرق المخولة". "إذا كنت تريد التحكم في ما يفعله الجميع ، فإن OKRs ليست مناسبة لك. لا تهتم حتى. إذا كنت تريد إدارة كل شخص بالتفصيل ، فلا تفعل OKRs." عند استخدامها بشكل صحيح ، فإن OKRs تستفيد من تألق الفريق ، وتوجههم في الاتجاه الصحيح ، وتحررهم.
8. لا تقم أبدًا بربط OKRs بمراجعات الأداء
فيما يتعلق بالنقطة أعلاه ، لا تربط أبدًا OKRs بمراجعات الأداء. يؤدي القيام بذلك إلى تحفيز تعبئة الرمل في OKRs. بمعنى آخر ، يضع الأشخاص الأهداف والنتائج التي يعرفون أنهم يستطيعون الوصول إليها ، بدلاً من التفكير الطموح. هناك برنامج مخصص يمكن أن يساعد في إدارة أداء الموظفين.
أضاف إليوت أن OKRs ببساطة ليست مصممة لتكون مرتبطة بمراجعات الأداء. قال:"تدخل في هذه الحلقة المفرغة حيث لا تصبح OKRs العنصر الذي يمد الشركة ويدفعها نحو التسارع".
أشار Wodtke إلى أن مراجعات الأداء يجب أن تستند إلى ما فعله الأشخاص ، وليس ما لم ينجزوه. وقالت:"إذا لم يحققوا أهدافهم في OKR ، لكنهم أنجزوا بعض الأشياء الرائعة ، فيجب تعويضهم بشكل مناسب".
9. مراقبة التقدم بانتظام
في التسعينيات ، اكتسب المخترع رون بوبيل الشهرة باعتباره عبقريًا في مجال التسويق لأنه ابتكر شعار فرن المشواة في المنزل ، "ضعه وانساه".
لا "تضبط وتنسى" مؤشرات الأداء الأساسية الخاصة بك. قال إليوت:"OKRs ديناميكية". "إنها تتطلب مراجعة ومراقبة منتظمة لتحديد التقدم."
عندما يجيد الناس كتابة OKRs ، فقد يقعون في فخ تقييم نجاحهم فقط في نهاية الربع. قال إليوت:"يجب تقييم النتائج الرئيسية ، ربما ليس على مستوى الشركة ولكن بالتأكيد على مستوى المدير ، على أساس منتظم إلى حد ما ، بشكل أسبوعي مثالي".
10. أنت لست Google
يعرف الكثير من الناس اليوم عن OKRs لأنه تم تنفيذها في Google ، وكُتب الكثير عنها. شارك الأشخاص القادمون من Google بتفاصيل رائعة حول كيفية قيام الفرق في Google بتعيين OKRs ، وعدد ما يكتبونه ، وما الذي يشكل النجاح ، وعدد المرات التي يقيسون فيها التقدم المحرز ويراجعونه ، وما إلى ذلك. عندما تقرأ على OKRs عرضًا ، ستجد جميع أنواع القواعد حول الوصول إلى معدل نجاح بنسبة 70 بالمائة أو الكتابة دائمًا بين ثلاثة وخمسة KRs. يأتي معظم ذلك من Google.
مؤسستك ليست Google. يجب أن تكون الطريقة التي تكتب بها وتتبع OKRs الخاصة بك فريدة لمؤسستك وثقافة شركتك وأعمالك. ذكر Wodtke أنه لا تعمل جميع الشركات بنفس السرعة ، وبالتالي فإن كتابة OKRs ربع السنوية لا يكون دائمًا منطقيًا. تميل شركات التكنولوجيا الحيوية ، على سبيل المثال ، إلى العمل على نطاق زمني أطول بكثير. قد تتطلب أهدافهم عامًا كاملاً أو أكثر ، لذلك تطلب من الشركات تنفيذ المعالم الفصلية لمساعدتهم على استخدام OKRs بشكل أكثر فعالية. في نهاية الربع ، أين يجب أن يكون المشروع؟
إنها تحذر من التحرك بسرعة كبيرة أيضًا. عندما ترغب المنظمات في تغيير OKRs الخاصة بهم كل أسبوعين ، فإنها تقول لهم "لا لأن هذا يعني أنه ليس لديك هدف كبير بما يكفي ، أو لديك عادات بدلاً من النتائج الرئيسية." الحصول على الوتيرة المناسبة لمجموعتك وعملك يستغرق وقتًا.
الطريق إلى OKRs
يمكن أن تشكل OKRs نشاطًا تجاريًا لتصبح أكثر فعالية. أنها تمكن الفرق لتحديد الأهداف التي يمكن تحقيقها ولكن طموحة. عندما تكون OKRs شفافة ، يمكنها أيضًا مساعدة جميع الفرق داخل مؤسسة كبيرة على مواءمة جهودها بشكل أفضل. عملية استخدام OKRs توجه الناس إلى التفكير أكثر حول كيفية مساهمتهم في غرض المنظمة.
