Ler em português
ملاحظة المحرر: نُشرت هذه المقالة في الأصل في عدد نوفمبر - ديسمبر 1974 من هارفارد بزنس ريفيو وكانت واحدة من أكثر طبعات مطبوعة مبيعًا على الإطلاق.
لإعادة إصداره كمنشر كلاسيكي ، Harvard Business Review طلب من ستيفن آر كوفي تقديم تعليق.
لماذا ينفد وقت المديرين عادةً بينما ينفد عمل مرؤوسيهم عادةً؟ سنستكشف هنا معنى وقت الإدارة من حيث صلته بالتفاعل بين المديرين ورؤسائهم وأقرانهم ومرؤوسيهم.
على وجه التحديد ، سوف نتعامل مع ثلاثة أنواع من وقت الإدارة:
الوقت الذي فرضه المدير —يستخدم لإنجاز تلك الأنشطة التي يتطلبها الرئيس والتي لا يمكن للمدير تجاهلها بدون عقوبة مباشرة وسريعة.
الوقت الذي يفرضه النظام - تُستخدم لتلبية الطلبات الواردة من الأقران للحصول على الدعم النشط. سيؤدي إهمال هذه الطلبات أيضًا إلى فرض عقوبات ، ولكن ليس دائمًا بشكل مباشر أو سريع.
الوقت المفروض على الذات - تستخدم للقيام بالأشياء التي ينشئها المدير أو يوافق على القيام بها. ومع ذلك ، فإن جزءًا معينًا من هذا النوع من الوقت سيأخذ من قبل المرؤوسين ويسمى الوقت الثانوي المفروض . سيكون الجزء المتبقي ملكًا للمدير ويسمى الوقت التقديري . الوقت الذي يتم فرضه على الذات لا يخضع للعقوبة حيث لا يمكن للمدرب أو النظام معاقبة المدير لعدم القيام بما لم يكن يعلم أنه كان ينوي القيام به في المقام الأول.
لتلبية هذه المطالب ، يحتاج المديرون إلى التحكم في توقيت ومحتوى ما يفعلونه. نظرًا لأن ما يفرضه رؤسائهم والنظام عليهم يخضع للعقوبة ، لا يمكن للمديرين التلاعب بهذه المتطلبات. وهكذا يصبح وقتهم الذي يفرضونه على أنفسهم مجال اهتمامهم الرئيسي.
يجب على المديرين محاولة زيادة العنصر التقديري للوقت الذي يفرضونه بأنفسهم عن طريق تقليل المكون الثانوي أو التخلص منه. سيستخدمون بعد ذلك الزيادة الإضافية للحصول على تحكم أفضل في الأنشطة التي يفرضها رئيسهم وتلك التي يفرضها النظام. يقضي معظم المديرين وقتًا أطول بكثير في التعامل مع مشاكل المرؤوسين أكثر مما يدركون على نحو ضعيف. ومن ثم سنستخدم استعارة القرد على ظهره لفحص كيفية ظهور الوقت الذي يفرضه المرؤوس وما يمكن أن يفعله الرئيس حيال ذلك.
أين القرد؟
دعونا نتخيل أن مديرًا يسير في القاعة وأنه لاحظ أحد مرؤوسيه ، جونز ، وهو يقترب منه. عندما يلتقي الاثنان ، يحيي جونز المدير بقوله:"صباح الخير. بالمناسبة ، لدينا مشكلة. هل ترى…." مع استمرار جونز ، يدرك المدير في هذه المشكلة السمتان المشتركتان لجميع المشاكل التي يلفت انتباهه مرؤوسوه دون مقابل. أي أن المدير يعرف (أ) ما يكفي للمشاركة ، ولكن (ب) لا يكفي لاتخاذ القرار الفوري المتوقع منه. في النهاية ، يقول المدير ، "سعيد جدًا لأنك طرحت هذا الأمر. أنا في عجلة من أمري الآن. في غضون ذلك ، دعني أفكر في الأمر ، وسأخبرك بذلك ". ثم هو وجونز جزء من الشركة.
دعونا نحلل ما حدث للتو. قبل أن يلتقي الاثنان ، على ظهر من كان "القرد"؟ المرؤوسين. بعد أن افترقوا ، على ظهر من كان؟ مدراء. يبدأ الوقت الذي يفرضه المرؤوس في اللحظة التي يقفز فيها القرد بنجاح من مؤخرة المرؤوس إلى مؤخرة رئيسه أو رئيسها ولا ينتهي حتى يعود القرد إلى صاحبه المناسب للرعاية والتغذية. بقبول القرد ، تولى المدير طواعية منصبًا تابعًا لمرؤوسه. أي أنه سمح لجونز بجعله مرؤوسًا لها من خلال القيام بأمرين من المتوقع عمومًا أن يقوم به المرؤوس من أجل رئيسه - قبل المدير مسؤولية من مرؤوسه ، ووعدها المدير بتقرير مرحلي.
المرؤوسه ، للتأكد من أن المدير لا يفوت هذه النقطة ، سوف يضع رأسه في وقت لاحق في مكتب المدير ويستفسر بمرح ، "كيف يأتي ذلك؟" (وهذا ما يسمى الإشراف.)
أو لنتخيل أنه عند اختتام مؤتمر مع جونسون ، المرؤوس الآخر ، فإن كلمات فراق المدير هي ، "حسنًا. أرسل لي مذكرة حول ذلك. "
دعونا نحلل هذا. القرد الآن على ظهر المرؤوس لأن الحركة التالية له ، لكنه مستعد للقفزة. شاهد هذا القرد. يكتب جونسون بأمانة المذكرة المطلوبة ويضعها في سلة التسوق الخاصة به. بعد ذلك بوقت قصير ، أخرجها المدير من سلته وقرأها. لمن هذه الحركة الآن؟ مدراء. إذا لم يقم بذلك قريبًا ، فسيتلقى مذكرة متابعة من المرؤوس. (هذا شكل آخر من أشكال الإشراف.) فكلما طال تأخر المدير ، زاد الإحباط لدى المرؤوس (سيدير عجلاته) وكلما شعر المدير بالذنب (سيتزايد تراكم الوقت الذي يفرضه المرؤوس) ).
أو افترض مرة أخرى أنه في اجتماع مع مرؤوس ثالث ، سميث ، وافق المدير على تقديم كل الدعم اللازم لاقتراح علاقات عامة كان قد طلب من سميث تطويره للتو. كانت كلمات فراق المدير لها ، "فقط أخبرني كيف يمكنني المساعدة".
مزيد من القراءة
-
إدارة طاقتك ، وليس وقتك
تقييم ميزة الأداء- توني شوارتز وكاثرين مكارثي
- احفظ
- حصة
الآن دعونا نحلل هذا. مرة أخرى القرد في البداية على ظهر المرؤوس. لكن إلى متى؟ تدرك سميث أنها لا تستطيع السماح للمدير "بمعرفة" حتى يحصل اقتراحها على موافقة المدير. ومن واقع خبرتها ، تدرك أيضًا أنه من المحتمل أن يظل اقتراحها في حقيبة المدير لأسابيع قبل أن يصل إليه في النهاية. من لديه القرد حقا؟ من الذي سيفحص من؟ إعادة تدوير العجلة والاختناق يسيران في طريقهما مرة أخرى.
المرؤوس الرابع ، ريد ، تم نقله للتو من جزء آخر من الشركة حتى يتمكن من إطلاق مشروع تجاري جديد وإدارته في النهاية. قال المدير إنهم يجب أن يجتمعوا قريبًا لوضع مجموعة من الأهداف للوظيفة الجديدة ، مضيفًا ، "سأضع مسودة أولية لمناقشتها معك".
دعونا نحلل هذا أيضا. المرؤوس لديه الوظيفة الجديدة (عن طريق التعيين الرسمي) والمسؤولية الكاملة (عن طريق التفويض الرسمي) ، لكن المدير لديه الخطوة التالية. حتى يصل إليه ، سيحصل على القرد ، وسيُجمد المرؤوس.
لماذا يحدث كل هذا؟ لأنه في كل حالة ، يفترض المدير والمرؤوس في البداية ، عن قصد أو عن غير قصد ، أن المسألة قيد النظر هي مشكلة مشتركة. يبدأ القرد في كل حالة حياته المهنية على ظهره. كل ما عليه فعله هو تحريك الساق الخطأ ، و- المعزوفة! - يختفي المرؤوس ببراعة. وهكذا يُترك للمدير عملية استحواذ أخرى على حديقة الحيوانات الخاصة به. بالطبع يمكن تدريب القرود على عدم تحريك الساق الخطأ. لكن من الأسهل منعهم من مداعبة ظهورهم في المقام الأول.
لمن يعمل؟
لنفترض أن هؤلاء المرؤوسين الأربعة أنفسهم مدروسون ومراعيون لوقت رؤسائهم لدرجة أنهم يبذلون قصارى جهدهم للسماح بما لا يزيد عن ثلاثة قرود للقفز من ظهورهم إلى ظهوره في أي يوم واحد. في غضون خمسة أيام من الأسبوع ، سيكون المدير قد التقط 60 قردًا صارخًا - عددًا كبيرًا جدًا من القرود لفعل أي شيء حيالهم بشكل فردي. لذا فهو يقضي وقته الذي فرضه المرؤوس على التوفيق بين "أولوياته".
في وقت متأخر من بعد ظهر يوم الجمعة ، كان المدير في مكتبه والباب مغلق للخصوصية حتى يتمكن من التفكير في الموقف ، بينما ينتظر مرؤوسوه في الخارج للحصول على فرصتهم الأخيرة قبل عطلة نهاية الأسبوع لتذكيره بأنه سيتعين عليه "صيد السمك أو قطع الطعم . " تخيل ما يقولونه لبعضهم البعض عن المدير وهم ينتظرون:"يا له من عنق زجاجة. هو فقط لا يستطيع أن يتخذ قراره. كيف حصل أي شخص على هذا المستوى العالي في شركتنا دون أن يكون قادرًا على اتخاذ قرار لن نعرفه أبدًا. "
تظهر هذه المقالة أيضًا في:
-
10 مقالات يجب أن تقرأها HBR للمديرين الجدد
كتاب القيادة وإدارة الأفراد- احفظ
- حصة
والأسوأ من ذلك كله ، أن السبب الذي يجعل المدير لا يستطيع القيام بأي من هذه "التحركات التالية" هو أن وقته قد انتهى بالكامل تقريبًا من خلال تلبية متطلبات رئيسه الخاصة والمتطلبات التي يفرضها النظام. للسيطرة على هذه المهام ، يحتاج إلى وقت تقديري يتم حرمانه بدوره عندما يكون منشغلاً بكل هذه القرود. وقع المدير في دائرة مفرغة. لكن الوقت مضيعة (بخس). يتصل المدير بسكرتيرته على جهاز الاتصال الداخلي ويطلب منها أن تخبر مرؤوسيه أنه لن يتمكن من رؤيتهم حتى صباح يوم الاثنين. في السابعة مساءً ، يعود إلى المنزل ، عازمًا على العودة إلى المكتب غدًا ليقابله في عطلة نهاية الأسبوع. عاد ساطعًا وفي وقت مبكر من اليوم التالي فقط ليرى ، على أقرب ملعب أخضر من ملعب الجولف المقابل لنافذة مكتبه ، لعبة رباعية. خمن من؟
هذا ما يفعله. إنه يعرف الآن من الذي يعمل حقًا لمن. علاوة على ذلك ، يرى الآن أنه إذا أنجز بالفعل خلال نهاية هذا الأسبوع ما جاء لتحقيقه ، فإن معنويات مرؤوسيه سترتفع بشكل حاد لدرجة أنهم سيرفعون الحد الأقصى لعدد القرود التي سيسمحون لها بالقفز من ظهورهم إلى ظهره. باختصار ، إنه يرى الآن بوضوح الوحي على قمة جبل أنه كلما تم القبض عليه ، كلما تأخر أكثر.
يمكن للمدير الآن أن يرى ، مع وضوح الوحي على قمة جبل ، أنه كلما تم القبض عليه ، كلما تأخر أكثر.
يغادر المكتب بسرعة شخص يهرب من الطاعون. خطته؟ لينشغل بشيء آخر لم يكن لديه وقت له منذ سنوات:عطلة نهاية الأسبوع مع عائلته. (هذا هو واحد من العديد من أنواع الوقت التقديري.)
يستمتع ليلة الأحد بعشر ساعات من النوم الهادئ غير المضطرب ، لأن لديه خططًا واضحة ليوم الإثنين. سوف يتخلص من الوقت الذي فرضه عليه المرؤوس. في المقابل ، سيحصل على قدر متساوٍ من الوقت التقديري ، والذي سيقضي جزءًا منه مع مرؤوسيه للتأكد من أنهم يتعلمون الفن الإداري الصعب ولكن المجزي المسمى "رعاية وإطعام القرود".
سيكون لدى المدير أيضًا الكثير من الوقت التقديري المتبقي للتحكم في التوقيت والمحتوى ليس فقط الوقت الذي فرضه رئيسه ولكن أيضًا الوقت الذي يفرضه النظام. قد يستغرق الأمر شهورًا ، ولكن مقارنة بالطريقة التي كانت عليها الأمور ، ستكون المكافآت هائلة. هدفه النهائي هو إدارة وقته.
التخلص من القرود
يعود المدير إلى المكتب صباح يوم الاثنين في وقت متأخر بما يكفي حتى تجمع مرؤوسوه الأربعة خارج مكتبه في انتظار رؤيته بشأن قرودهم. يناديهم واحدًا تلو الآخر. الغرض من كل مقابلة هو أخذ قرد ، ووضعه على المكتب بينهما ، واكتشاف معًا كيف يمكن أن تكون الخطوة التالية هي الخطوة التالية. بالنسبة لبعض القرود ، سيستغرق ذلك بعض الوقت. قد تكون الخطوة التالية للمرؤوس بعيدة المنال لدرجة أن المدير قد يقرر - فقط في الوقت الحالي - مجرد ترك القرد ينام على ظهر المرؤوس طوال الليل وإعادته معه في وقت محدد في صباح اليوم التالي لمواصلة السعي المشترك لـ خطوة أكثر جوهرية من قبل المرؤوس. (تنام القردة بشكل سليم طوال الليل على ظهور المرؤوسين كما تنام على ظهور رؤسائها).
عندما يغادر كل مرؤوس المكتب ، يكافأ المدير بمشاهدة قرد يغادر مكتبه على ظهر المرؤوس. خلال الـ 24 ساعة القادمة ، لن ينتظر المرؤوس المدير ؛ بدلاً من ذلك ، سينتظر المدير المرؤوس.
في وقت لاحق ، كما لو كان ليذكر نفسه بأنه لا يوجد قانون يمنع مشاركته في تمرين بنّاء في غضون ذلك ، يتجول المدير بجوار مكتب المرؤوس ، ويضع رأسه في الباب ، ويسأل بمرح ، "كيف ستحدث؟" (الوقت المستغرق في القيام بذلك هو تقديري للمدير والرئيس المفروض على المرؤوس.)
بقبول القرد ، تولى المدير طواعية منصبًا تابعًا لمرؤوسه.
عندما يجتمع المرؤوس (مع القرد على ظهره) والمدير في الساعة المحددة في اليوم التالي ، يشرح المدير القواعد الأساسية بكلمات لهذا الغرض:
"في أي وقت بينما أنا أساعدك في هذه المشكلة أو أي مشكلة أخرى ، ستصبح مشكلتك مشكلتي. بمجرد أن تصبح مشكلتك مشكلتك ، لم تعد لديك مشكلة. لا يمكنني مساعدة شخص ليس لديه مشكلة.
مزيد من القراءة
احذر المدير المشغول
ميزة الإنتاجية- هايك بروش وسومنترا غوشال
- احفظ
- حصة
"عندما ينتهي هذا الاجتماع ، ستترك المشكلة هذا المكتب بالطريقة نفسها التي جاء بها - على ظهرك. يمكنك أن تطلب مساعدتي في أي وقت محدد ، وسنتخذ قرارًا مشتركًا بشأن الخطوة التالية وأي منا سيتخذها.
"في تلك الحالات النادرة التي يتبين فيها أن الخطوة التالية ستكون ملكي ، سنحددها أنت وأنا معًا. لن أتحرك بمفردي.
يتبع المدير نفس هذا الخط الفكري مع كل مرؤوس حتى حوالي الساعة 11 صباحًا ، عندما يدرك أنه ليس عليه أن يغلق بابه. ولت قروده. سيعودون - ولكن عن طريق التعيين فقط. سوف يؤكد تقويمه هذا.
تحويل المبادرة
ما كنا نقود إليه في هذا التشبيه بالقرد على الظهر هو أنه يمكن للمديرين نقل المبادرة مرة أخرى إلى مرؤوسيهم والاحتفاظ بها هناك. لقد حاولنا تسليط الضوء على حقيقة بديهية ودقة:أي قبل تطوير المبادرة لدى المرؤوسين ، يجب أن يتأكد المدير من أن لديهم المبادرة. بمجرد أن يستعيدها المدير ، لن يكون بحوزته بعد الآن ويمكنه تقبيل وقته التقديري وداعًا. سيعود كل ذلك إلى الوقت الذي تفرضه التبعية.
ولا يمكن للمدير والمرؤوس أن يكون لهما نفس المبادرة بشكل فعال في نفس الوقت. الافتتاحية ، "رئيس ، لدينا مشكلة" ، تشير إلى هذه الازدواجية وتمثل ، كما أشرنا سابقًا ، قردًا متفرجًا على ظهرين ، وهي طريقة سيئة للغاية لبدء قرد في حياته المهنية. لذلك دعونا نأخذ بضع لحظات لفحص ما نسميه "تشريح المبادرة الإدارية".
تظهر هذه المقالة أيضًا في:
-
يجب أن تقرأ 10 مقالات في HBR عن إدارة نفسك
إدارة كتاب نفسك- احفظ
- حصة
هناك خمس درجات من المبادرة التي يمكن للمدير ممارستها فيما يتعلق بالرئيس والنظام:
1. انتظر حتى يخبر (أدنى مبادرة) ؛
2. اسأل ماذا تفعل ؛
3. يوصي ، ثم اتخاذ الإجراءات الناتجة ؛
4. التصرف ، ولكن النصيحة مرة واحدة ؛
5. والتصرف من تلقاء نفسها ، ثم رفع التقارير بشكل روتيني (أعلى مبادرة).
من الواضح أن المدير يجب أن يكون محترفًا بدرجة كافية حتى لا ينغمس في المبادرتين 1 و 2 فيما يتعلق إما بالرئيس أو بالنظام. لا يتحكم المدير الذي يستخدم المبادرة 1 في توقيت أو محتوى الوقت الذي يفرضه الرئيس أو الوقت الذي يفرضه النظام ، وبالتالي يفقد أي حق في تقديم شكوى بشأن ما يُطلب منه أو متى. المدير الذي يستخدم المبادرة 2 يتحكم في التوقيت ولكن ليس على المحتوى. تترك المبادرات 3 و 4 و 5 للمدير السيطرة على كليهما ، مع ممارسة أكبر قدر من السيطرة عند المستوى 5.
عمليًا
توقف عن إضاعة الوقت الثمين
ميزة إدارة الوقت- مايكل سي مانكينز
- احفظ
- حصة
فيما يتعلق بالمرؤوسين ، فإن وظيفة المدير ذات شقين. أولاً ، لحظر استخدام المبادرتين 1 و 2 ، وبالتالي لا يمنح المرؤوسين أي خيار سوى التعلم وإتقان "عمل الموظفين المكتمل". ثانيًا ، للتأكد من أنه لكل مشكلة تغادر مكتبه ، هناك مستوى متفق عليه من المبادرة مخصص لها ، بالإضافة إلى وقت ومكان متفق عليهما لمؤتمر المدير - المرؤوس التالي. يجب تدوين هذا الأخير على النحو الواجب في تقويم المدير.
رعاية القرود وإطعامها
لمزيد من توضيح القياس بين القرد الموجود في الخلف وعمليات التعيين والتحكم ، يجب أن نشير بإيجاز إلى جدول مواعيد المدير ، والذي يستدعي خمس قواعد صارمة وسريعة تحكم "رعاية وإطعام القرود". (سيكلف انتهاك هذه القواعد وقتًا تقديريًا).
القاعدة 1.
يجب إطعام القرود أو إطلاق النار عليها. خلاف ذلك ، سوف يموتون جوعا حتى الموت ، وسيضيع المدير وقتًا ثمينًا في عمليات التشريح أو محاولات الإحياء.
القاعدة 2.
يجب أن يبقى عدد القردة أقل من الحد الأقصى الذي يملك المدير الوقت لإطعامه. سيجد المرؤوسون وقتًا للعمل مع العديد من القردة التي يجدها هو أو هي لتتغذى ، ولكن ليس أكثر. لن يستغرق إطعام القرد الذي تتم صيانته بشكل صحيح أكثر من خمس إلى 15 دقيقة.
القاعدة 3.
يجب إطعام القرود عن طريق التعيين فقط. لا ينبغي أن يضطر المدير إلى تعقب القرود الجائعة وإطعامها على أساس الصيد قدر الإمكان.
القاعدة 4.
يجب إطعام القرود وجهًا لوجه أو عبر الهاتف ، ولكن ليس بالبريد أبدًا. (تذكر - مع البريد ، ستكون الخطوة التالية للمدير.) قد تضيف الوثائق إلى عملية التغذية ، ولكنها لا يمكن أن تحل محل التغذية.
القاعدة 5.
يجب أن يكون لكل قرد وقت تغذية محدد ودرجة المبادرة. قد تتم مراجعة هذه في أي وقت بالتراضي ولكن لا يُسمح أبدًا بأن تصبح غامضة أو غير محددة. وإلا ، فإن القرد إما سيموت جوعا أو ينتهي به الأمر على ظهر المدير.
تخصيص الوقت للغوريلا
بواسطة ستيفن آر كوفي
عندما كتب بيل أونكين هذا المقال في عام 1974 ، كان المدراء في مأزق رهيب. كانوا يائسين للحصول على وسيلة لتحرير وقتهم ، ولكن القيادة والسيطرة كانت الوضع الراهن. شعر المديرون أنه لا يُسمح لهم بتمكين مرؤوسيهم من اتخاذ القرارات. خطير جدا. مخاطرة كبيرة. لهذا السبب اشتملت رسالة Oncken - إعادة القرد إلى مالكه الشرعي - على تحول نموذجي بالغ الأهمية. كثير من المديرين العاملين اليوم مدينون له بالامتنان.
ومع ذلك ، فإنه أمر بخس أن نلاحظ أن الكثير قد تغير منذ توصية Oncken الراديكالية. لقد ماتت القيادة والسيطرة كفلسفة إدارية ، و "التمكين" هو كلمة اليوم في معظم المنظمات التي تحاول الازدهار في الأسواق العالمية شديدة التنافسية. لكن القيادة والسيطرة بإصرار لا تزال ممارسة شائعة. اكتشف المفكرين والمديرين التنفيذيين في الإدارة في العقد الماضي أن الرؤساء لا يمكنهم فقط إعادة قرد إلى مرؤوسيهم ثم متابعة أعمالهم بمرح. تمكين المرؤوسين هو عمل شاق ومعقد.
السبب:عندما تعيد المشكلات إلى المرؤوسين لحلها بأنفسهم ، عليك أن تتأكد من أن لديهم الرغبة والقدرة على القيام بذلك. كما يعلم كل مسؤول تنفيذي ، هذا ليس هو الحال دائمًا. أدخل مجموعة جديدة كاملة من المشاكل. غالبًا ما يعني التمكين أنه يجب عليك تطوير الأشخاص ، وهو ما يستغرق وقتًا أطول بكثير في البداية من حل المشكلة بمفردك.
بنفس القدر من الأهمية ، لا يمكن للتمكين أن يزدهر إلا عندما تشتريه المنظمة بأكملها - عندما تدعمه الأنظمة الرسمية والثقافة غير الرسمية. يجب مكافأة المديرين على تفويض القرارات وتطوير الأشخاص. خلاف ذلك ، فإن درجة التمكين الحقيقي في المنظمة سوف تختلف وفقا لمعتقدات وممارسات المديرين الأفراد.
ولكن ربما يكون الدرس الأكثر أهمية حول التمكين هو أن التفويض الفعال - من النوع الذي دعا إليه Oncken - يعتمد على علاقة ثقة بين المدير ومرؤوسه. ربما كانت رسالة أونكين سابقة لعصره ، لكن ما اقترحه كان لا يزال حلاً دكتاتوريًا إلى حد ما. لقد قال لرؤسائه ، "أعيدوا المشكلة!" اليوم ، نعلم أن هذا النهج في حد ذاته سلطوي للغاية. للتفويض بشكل فعال ، يحتاج المديرون التنفيذيون إلى إقامة حوار مستمر مع المرؤوسين. إنهم بحاجة إلى إقامة شراكة. بعد كل شيء ، إذا كان المرؤوسون يخشون الفشل أمام رئيسهم ، فسيستمرون في العودة لطلب المساعدة بدلاً من أخذ زمام المبادرة حقًا.
لا تتناول مقالة Oncken أيضًا جانبًا من جوانب التفويض الذي أثار اهتمامي بشدة خلال العقدين الماضيين - حيث إن العديد من المديرين حريصون في الواقع لمواجهة قرود مرؤوسيهم. يتفق جميع المديرين الذين تحدثت معهم تقريبًا على أن موظفيهم غير مستغلين بالكامل في وظائفهم الحالية. ولكن حتى بعض المديرين التنفيذيين الأكثر نجاحًا والذين يبدون واثقين من أنفسهم تحدثوا عن مدى صعوبة التخلي عن السيطرة لمرؤوسيهم.
لقد توصلت إلى أن أعزو هذا الشغف للسيطرة إلى اعتقاد مشترك راسخ بأن المكافآت في الحياة نادرة وهشة. سواء تعلموا ذلك من عائلاتهم أو مدرستهم أو ألعاب القوى ، فإن العديد من الناس يؤسسون هوية من خلال مقارنة أنفسهم بالآخرين. عندما يرون أن الآخرين يكتسبون القوة أو المعلومات أو المال أو التقدير ، على سبيل المثال ، فإنهم يختبرون ما أسماه عالم النفس أبراهام ماسلو "شعورًا بالنقص" - بمعنى أن شيئًا ما أخذ منهم. هذا يجعل من الصعب عليهم أن يكونوا سعداء حقًا بنجاح الآخرين - حتى أحبائهم. يشير Oncken إلى أنه يمكن للمديرين رد الجميل أو رفض القرود بسهولة ، ولكن العديد من المديرين قد يخشون دون وعي من أن يقوم المرؤوس الذي يتخذ زمام المبادرة بجعلهم يبدون أقل قوة وقليلًا من الضعف.
كيف ، إذن ، يطور المديرون الأمن الداخلي ، عقلية "الوفرة" ، التي من شأنها أن تمكنهم من التخلي عن السيطرة والسعي إلى نمو وتطور من حولهم؟ يشير العمل الذي قمت به مع العديد من المؤسسات إلى أن المديرين الذين يعيشون بنزاهة وفقًا لنظام قيم قائم على المبادئ هم على الأرجح للحفاظ على أسلوب القيادة التمكيني.
بالنظر إلى الأوقات التي كتب فيها ، فلا عجب أن صدى رسالة Oncken لدى المديرين. ولكن تم تعزيزها من خلال هدية Oncken الرائعة لسرد القصص. تعرفت على Oncken في دائرة المتحدثين في السبعينيات ، وقد تأثرت دائمًا بكيفية تجسيد أفكاره بالتفاصيل الملونة. مثل شريط ديلبرت الهزلي ، كان لدى أونكن أسلوب لسان في الخد وصل إلى صميم إحباطات المديرين وجعلهم يرغبون في استعادة السيطرة على وقتهم. والقرد الذي على ظهرك لم يكن مجرد استعارة لأونكن - لقد كان رمزه الشخصي. رأيته عدة مرات يسير في المطارات وعلى كتفه قرد محشو.
لست مندهشًا من أن مقالته هي واحدة من أكثر مقالات هارفارد بزنس ريفيو مبيعًا على الإطلاق. حتى مع كل ما نعرفه عن التمكين ، فإن رسالته الحية أكثر أهمية وملاءمة الآن مما كانت عليه قبل 25 عامًا. في الواقع ، تعتبر رؤية Oncken أساسًا لعملي الخاص في إدارة الوقت ، حيث يصنف الناس أنشطتهم وفقًا للإلحاح والأهمية. لقد سمعت من المديرين التنفيذيين مرارًا وتكرارًا أن نصف وقتهم أو أكثر يقضون في أمور عاجلة ولكنها غير مهمة. إنهم محاصرون في دائرة لا نهاية لها من التعامل مع قرود الآخرين ، ومع ذلك فهم مترددون في مساعدة هؤلاء الأشخاص على اتخاذ مبادراتهم الخاصة. نتيجة لذلك ، غالبًا ما يكونون مشغولين جدًا لقضاء الوقت الذي يحتاجون إليه على الغوريلا الحقيقية في مؤسستهم. تظل مقالة Oncken بمثابة تنبيه قوي للمديرين الذين يحتاجون إلى التفويض بفاعلية.
"التحكم في توقيت ومحتوى ما تفعله" هي نصيحة مناسبة لإدارة الوقت. أول أمر عمل هو أن يقوم المدير بتوسيع وقته التقديري من خلال القضاء على الوقت الذي يفرضه المرؤوسون. والثاني هو أن يستخدم المدير جزءًا من هذا الوقت التقديري الجديد ليرى أن كل مرؤوس لديه بالفعل المبادرة ويطبقها. والثالث هو أن يستخدم المدير جزءًا آخر من الوقت التقديري المتزايد للسيطرة على توقيت ومحتوى كل من الوقت الذي يفرضه الرئيس والوقت الذي يفرضه النظام. ستعمل كل هذه الخطوات على زيادة الرافعة المالية للمدير وتمكين قيمة كل ساعة تقضيها في إدارة وقت الإدارة لتتضاعف دون حد نظري.
ظهرت نسخة من هذه المقالة في عدد تشرين الثاني (نوفمبر) - كانون الأول (ديسمبر) 1999 من Harvard Business Review .
