الرسائل الخمس التي يجب على القادة إدارتها

الفكرة باختصار

تريد أن تعرف لماذا تغرق العديد من المنظمات في الفوضى؟ لا تنظر أبعد من أفواه قادتهم. يقوم عدد كبير جدًا من المديرين التنفيذيين بتمرير أوامر مسيرة غامضة حول "النتائج" و "اتجاه الشركة" و "المساءلة" وغيرها من المفاهيم الغامضة - مما يجبر المتابعين على تطوير تفسيراتهم الخاصة لما يعنيه الرئيس. النتائج؟ يضيع الناس الوقت من خلال العمل في أغراض متقاطعة. المشاريع الكبيرة تفشل. وتكثر الشائعات الهدامة.

القائد لديه وظيفة واحدة:إلهام المتابعين لخلق مستقبل أفضل للمؤسسة. والتواصل الفعال هو منفردة الأداة الأكثر أهمية لإنجاز هذه المهمة.

وفقًا لهام ، يعمل أفضل القادة بجد بشكل خاص للتواصل بوضوح حول خمسة مواضيع أساسية:الهيكل التنظيمي والتسلسل الهرمي ، والنتائج المالية ، والغرض من وظيفة القائد ، وإدارة الوقت ، وثقافة الشركة. تواصل بدقة حول هذه الموضوعات في تقاريرك الفورية ، وستعمل على تحسين أداء شركتك بشكل كبير:يتواصل كل تقرير من تقاريرك المباشرة بدقة متساوية مع عشرات الموظفين الموهوبين الآخرين - محاذاة الجميع حول رؤية واضحة ومشتركة لأهداف شركتك وأولوياتها وفرصها . مكافأتك؟ يمكنك توفير أموال شركتك ووقتها ومواردها — وتمكين حدوث أشياء غير عادية.

الفكرة في الممارسة

لإلهام القوى العاملة لديك لتحقيق العظمة ، يوصي هام بالتواصل الواضح تمامًا حول هذه الموضوعات الخمسة:

التسلسل الهرمي التنظيمي

عندما تعيد شركتك تنظيمها ، ضع إطارًا للتغيير سريعًا كطريقة لتحسين موارد شركتك - وليس عزل الموظفين أو التقليل من قيمتهم. مثال:

اضطر الرئيس التنفيذي لشركة برمجيات صغيرة إلى إعادة تنظيم الموارد الداخلية عندما بدأ منافس قريب في الحصول على ميزة. دعا إلى اجتماع شامل ، موضحًا ، "نحن في حرب من أجل حصة في السوق. لا أعتقد أننا مهيئين بشكل صحيح للفوز بالمعركة ، لذلك أقوم بإعادة هيكلة الموارد حتى نتمكن من التنفيذ بشكل أكثر فعالية. سيستمر معظمكم في أداء نفس الوظائف ، ولكن قد يكون لديك مشرف مختلف ". أطلعهم على المخطط التنظيمي الجديد ، ثم طلب منهم بدء العمل في مناصبهم الجديدة بعد الغداء.

النتائج المالية

ناقش النتائج المخيبة للآمال ليس كدليل على فشل يعاقب عليه ولكن كأدوات تشخيصية وتعليمية مفيدة تمكن من التحسين المستمر. مثال:

عندما فاتت شركة تكنولوجيا هدفًا ربع سنويًا ، سأل الرئيس التنفيذي فريقه أسئلة صارمة حول سبب النقص ، بدلاً من إلقاء اللوم. بدلاً من القلق بشأن من سيتعرض للحرارة ، اكتشف أعضاء الفريق السبب الجذري للمشكلة وحددوا طرقًا لمنع تكرارها. منذ ذلك الحين ، كان سجل الشركة في الجودة موضع حسد الصناعة.

وظيفتك

دع المتابعين يعرفون أن وظيفتك ليست تقديم جميع الإجابات ولكن دعوة أفكارهم. مثال:

عندما التقى أحد الرؤساء التنفيذيين بقادة وظيفيين لمناقشة فشل الشركة في زيادة حصتها في السوق ، استمع إلى وجهات نظرهم وطرح أسئلة وتحدى الآراء بدلاً من ذكر نظريته الخاصة. ثم قام بتعيين فريق عمل لمعالجة المشكلة. وضع الفريق العديد من خطط التعافي ، وتم تنفيذ أكثرها إلحاحًا. أنتجت الخطة المكاسب المرغوبة في حصة السوق في الأرباع الثلاثة القادمة.

إدارة الوقت

تحدث عن أهمية استخدام الوقت بشكل استراتيجي ، بدلاً من محاولة إنجاز المزيد من الأشياء بشكل أسرع. اسأل أين يمكنك تركيز طاقة فريقك بشكل أفضل. من خلال فهم أن لديك خيارًا بشأن كيفية استخدام الوقت المحدود ، يمكنك تحرير الموارد اللازمة للتركيز على أهدافك الأكثر أهمية.

ثقافة الشركة

قم بإنشاء ثقافة صحية من خلال توضيح الأهداف الصحيحة وتحديد معايير النجاح. مثال:

يدير الرئيس التنفيذي لشركة برمجيات هاتفية شركته مثل فريق رياضي عالي الأداء. يعرض المقاييس - المبيعات والنفقات والإيرادات - على لوحة النتائج ليراها الجميع. وهو يحدد بوضوح كيف يبدو النجاح:"نسبة السعر إلى الربحية 15 ، الحصة السوقية 20٪ ، 30٪ نمو الإيرادات على أساس سنوي." الأهداف الكبيرة - "20 مليون دولار بحلول الربع الثالث" - مقسمة إلى أجزاء استراتيجية مميزة على لوحة النتائج.

إذا كنت تريد أن تعرف سبب غرق العديد من المنظمات في الفوضى ، فلا تنظر إلى أبعد من أفواه قادتها. القيادة ، على أي مستوى ، ليست سهلة بالتأكيد - ولكن التصريحات غير الواضحة والغامضة والملفتة للنظر تجعل العديد من وظائف كبار المديرين أكثر صعوبة مما يحتاجون إليه. يتبنى القادة في كثير من الأحيان العشرات من التصريحات المبتذلة مثل "دعنا نركز على الأولويات الرئيسية هذا الربع" ​​، أو "يأتي العملاء أولاً" ، أو "نحتاج إلى صحافة محكمة كاملة في الهندسة هذا الشهر". مرارًا وتكرارًا ، يقدمون أفكارًا كبيرة وشاملة - لكنها غامضة - حول المكان الذي يعتقدون أن الشركة تتجه إليه. في كثير من الأحيان ، يفترضون أن كل شخص يشارك نفس التعريفات للمصطلحات العامة مثل الرؤية والولاء والمساءلة وعلاقات العملاء والعمل الجماعي والتركيز والأولوية والثقافة والاقتصاد واتخاذ القرار والنتائج وما إلى ذلك ، بشكل افتراضي بلا حدود.

حتى معظم كبار المديرين أومأوا برأسهم في موافقة مهذبة عندما يستخدم الرئيس التنفيذي مصطلحات متضخمة مثل هذه ، ولكن قد يشعر التنفيذيون بعدم الارتياح إلى حد ما ، ويتساءلون عما إذا كانوا قد فهموا حقًا. وبدلاً من طلب التوضيح - وهو طلب يخشون أن يجعلهم يبدون أغبياء - فإنهم ينقلون أوامر زحف غامضة إلى قواتهم ، وكلهم يطورون تفسيراتهم الخاصة لما يعنيه رؤسائهم. في غياب التواصل الواضح الذي يرضي الرغبة الملحة في معرفة ما يفكر فيه الرئيس حقًا ، يتخيل الناس جميع أنواع الدوافع. غالبًا ما تكون النتيجة سلوكًا قذرة وانحرافًا يمكن أن يكلف الشركة غالياً. يضيع الوقت الثمين ، وتكثر الشائعات ، ويفقد الموهوبون تركيزهم ، وتفشل المشاريع الكبيرة.

على النقيض من ذلك ، فكر في الطريقة التي يعمل بها فريق عالي الموثوقية - على سبيل المثال ، طاقم غرفة الطوارئ أو فريق SWAT. كل عضو لديه فهم دقيق لما تعنيه الأشياء. يتحدث الجراحون والممرضات نفس اللغة الطبية. تعرف فرق SWAT بالضبط الأسلحة التي يجب استخدامها ومتى وكيف وتحت أي ظروف لاستخدامها. في هذه المهن ، لا يوجد مجال للتواصل غير المستقر. إذا لم يتحدث أعضاء الفريق مع بعضهم البعض بدقة ، يموت الناس. لا يموت الناس في الشركات ، لكن بدون تعريفات وتوجيهات واضحة من القمة ، فإنهم يعملون بشكل غير فعال ولأغراض متعارضة.

على مدى السنوات الخمس الماضية ، عملت مع مئات الرؤساء التنفيذيين كمدرب للقيادة وعضو مجلس إدارة ومستثمر في رأس المال الاستثماري ومستشار إستراتيجي. لقد كنت أيضًا رئيسًا ومديرًا تنفيذيًا بنفسي (استحوذت شركة IBM على شركتي ، Whistle Communications ، في 1999). الشركات التي عملت مع رؤسائها التنفيذيين - عادة شركات التكنولوجيا - يتراوح حجمها من حوالي 100 إلى عدة آلاف من الأشخاص. من خلال مراقبة الرؤساء التنفيذيين ، توصلت إلى استنتاج مفاده أن الوظيفة الحقيقية للقيادة هي إلهام المؤسسة لتحمل المسؤولية من أجل خلق مستقبل أفضل. أعتقد أن الاتصال الفعال هو أداة الإدارة الفردية الأكثر أهمية للقائد لتحقيق ذلك. عندما يأخذ القادة الوقت لشرح ما يقصدونه ، بشكل صريح (من خلال التحديد الدقيق لرؤاهم ونواياهم واتجاهاتهم) وضمنيًا (من خلال سلوكهم) ، فإنهم يؤكدون التأثير الذي تمس الحاجة إليه على المفاهيم الغامضة ولكن القوية التي تفلت بطريقة أخرى خيال الموظفين. من خلال توضيح المصطلحات غير المتبلورة والتحكم في مفردات الشركة وإدارتها ، يعمل القادة بشكل فعال على التوفيق بين طاقة الموظف الثمين والالتزام داخل مؤسساتهم.

أثناء البحث في هذا الموضوع ، اكتشفت أن العديد من القادة لا يأخذون الوقت الكافي لتحديد ما يقصدونه على وجه التحديد عندما يستخدمون مصطلحات عامة أو كليشيهات. إنهم لا يريدون أن يشعروا بأنهم يتحدثون باستقامة مع الناس من خلال تقديم ما يبدو أنه تفاصيل أو سياق غير ضروري. يفترض القادة ببساطة أن المعنى الدقيق لكلماتهم واضح ؛ لقد فوجئوا عندما علموا ليس فقط أن رسالتهم كانت غير واضحة ولكن أن فرقهم تتوق إلى تعريفات لذلك ليسوا مجبرين على تخمين ما يدور في ذهن المدير.

إذا قبلنا أن وظيفة القائد ، في جوهرها ، هي إلهام ودعم المسؤولية الجماعية للمؤسسة لخلق مستقبل أفضل للشركة ، فما هي مفاتيح الفعالية؟ ما هي الأدوات التي يحتاجها القادة في متناول اليد لهذه المهمة؟ ما هي النماذج العقلية التي يجب أن يمتلكوها؟ أحب أن أعتقد أن القادة الجيدين يمكن مقارنتهم بسائقي القاطرات المهرة. يتم التحكم في القطار بواسطة مجموعة من المفاتيح والرافعات. عندما يسحب السائق رافعة واحدة ، يتقدم القطار ؛ عندما يسحب الآخر ، يتوقف ، وهكذا. عندما تكون المنظمة متوافقة بشكل جيد ، يتم نقل جميع الروافع الإدارية بسهولة وبدقة. تعمل بسلاسة بحيث يتحرك السائق والركاب والقطار برشاقة إلى الأمام كواحد.

من واقع خبرتي ، تتحكم خمسة موضوعات من هذا القبيل في القطار:الهيكل التنظيمي والتسلسل الهرمي ، والنتائج المالية ، وإحساس القائد بوظيفته ، وإدارة الوقت ، وثقافة الشركة. الرسائل المتعلقة بهذه الموضوعات لها تأثير غير عادي داخل الشركة. عندما يعتبر القادة أنه من المسلم به أن كل فرد في المنظمة يشارك افتراضاتهم أو يعرف نماذجهم العقلية فيما يتعلق بالمجالات الخمسة ، فإنهم يفقدون قبضتهم على الروافع الإدارية وسرعان ما يكون لديهم القطار الجامح الذي يضرب به المثل بين أيديهم. لكن الموضوعات الخمسة المحددة ، والمنشورة ، والتحكم فيها بشكل صحيح ، توفر للقائد فرصًا للمواءمة التنظيمية ، وزيادة المساءلة ، وتحسين الأداء إلى حد كبير.

قبل فحص كل واحد ، أود معالجة بعض الاعتراضات المحتملة بشكل مباشر. أولاً ، لماذا هذه الموضوعات الخمسة المعينة مهمة للغاية - لماذا يكون تعريف ثقافة الشركة أولوية أعلى من تحديد علاقات العملاء على سبيل المثال؟ بالتأكيد ، تحمل المصطلحات الأخرى ميزة في بعض المؤسسات ، لكنني وجدت أن هذه المصطلحات الخمسة هي أماكن ممتازة للبدء وتمثل بشكل كبير نوع الصعوبات التي يواجهها القادة وهم يتحدثون إلى فرقهم يومًا بعد يوم. لا تقدم الموضوعات فقط أوضح الأمثلة على مخاطر الاتصال غير الدقيق ، ولكن عند إتقانها ، فإنها تنتج أيضًا أكبر نفوذ على القيادة.

أنا بالكاد أقترح أنه عند تحديد المفاهيم الخمسة بدقة ، يجب أن يصبح القادة ديكتاتوريين أو متشردين. على العكس من ذلك ، أقترح أنه عندما يحدد القائد ما يعنيه حقًا ويضع اتجاهًا واضحًا وفقًا لذلك التعريف ، تتحسن العلاقات والتعليقات ، ويكون العمل أكثر كفاءة ويتعلق بالاستراتيجية ، ويتبع ذلك تحسين الأداء.

الهيكل التنظيمي والتسلسل الهرمي:الرسالة 1

يمثل المخطط التنظيمي ، نظرًا لأنه يمثل القوة أو التأثير الفردي ، إطارًا مشحونًا عاطفياً حتى خلال الأوقات الأكثر استقرارًا في الشركة. ولكن عندما يتغير هيكل الشركة ، يمكن أن يصبح المخطط التنظيمي مخيفًا حقًا ، لا سيما في الشركات حيث ، بسبب الثقافة السياسية ، يقلق الموظفون بشأن المخاطر على حالتهم الشخصية.

إذا فشل الرئيس التنفيذي في السيطرة التعريفية على إعادة التنظيم ، مع احتمال فقدان الوظائف ، وتغييرات رئيسه ، وأنماط العمل الجديدة ، يمكن للشركة بأكملها التوقف. ضع في اعتبارك ما حدث عندما سمح رئيس تنفيذي سابق معروف للافتراضات الافتراضية المحيطة بمصطلح "إعادة التنظيم" بأن تترسخ. قبل بضع سنوات ، قررت كارلي فيورينا أن شركة هيوليت باكارد بحاجة إلى تعديل وزاري من الأعلى إلى الأسفل. كانت لديها فكرة ثابتة مفادها أن عمليات إعادة التنظيم يجب أن تدار بعناية فائقة ، وقد نقلت ضمنيًا إيمانها بالطريقة الحذرة التي طرحت بها أفكارها مع كبار المديرين. كانت قلقة من أن تؤدي خطة التعديل الوزاري إلى فتح صندوق باندورا للحساسيات السياسية ، خاصة بين المديرين المتوسطين. لهذا السبب ، افترض الجميع أن "إعادة التنظيم" كانت سببًا للخوف والرعشة.

لمدة شهرين قبل الإعلان الرسمي لشركة Fiorina ، تباطأ العمل أو توقف حيث قام الموظفون ، الذين لا يعرفون بالضبط ما يمكن توقعه أو الخوف ، بتحويل تركيزهم إلى التغييرات القادمة. ضاع المدراء الذين يتصارعون على السلطة والمنصب في المعارك السياسية. انخفض الدافع. تم تأجيل المقاولين ، حيث لم يعرف أحد من سيتولى إدارة الأقسام بعد إعادة التنظيم. عندما تم إبلاغ الهيكل التنظيمي الجديد أخيرًا ، مر المزيد من الوقت بشكل غير منتج حيث استقر الموظفون في مناصبهم الجديدة. ضاع ما مجموعه 12 أسبوعًا - ربع كامل - فعليًا. إذا قمت بضرب هذا الوقت في رواتب الموظفين ، وعاملت في الثغرات الحتمية في خدمة العملاء وابتكار المنتجات خلال الفترة ، يمكنك تقدير الضرر الذي لحق بالشركة بشكل متحفظ.

قد يكون من غير المعقول إلقاء اللوم على فيورينا لفشلها في إدراك أنها كانت تنقل خوفها ، أو لومها لعدم التكهن بعواقب الحديث عن أفكار إعادة التنظيم الخاصة بها قبل شهور من الموعد المحدد. بعد كل شيء ، لا يمكن أن يكون القادة مثاليين في التنفيذ. لكنهم يستطيعون يجب أن تلتزم بالمعيار عند توصيل رؤية ومبرراتها. إذا كانت فيورينا قد وضعت الخطة الرئيسية وراء إعادة التنظيم بشكل أكثر وضوحًا ، واتخذت قراراتها بسرعة أكبر ، وتواصلت بشكل أكثر وضوحًا ، لكانت القوات في HP قد اكتسبت فهمًا أفضل للعملية ، وأسباب الإطار الزمني الممتد ، ومستقبلهم الأماكن داخل الشركة.

يمكن للقائد الذي يتولى بسرعة مسؤولية الاتصال حول إعادة التنظيم أن يمنع الخطاب من توليد الخوف. الطريقة الأكثر إنتاجية للقائد للتفكير في الهيكل التنظيمي هي كخريطة مرنة للمساءلة عن العمل ، وبالتالي النتائج - دليل يهدف إلى تحديد الأهداف وتحسين الموارد ، وليس عزل الموظفين أو التقليل من قيمتهم. عندما يتم تقديم إعادة التنظيم على هذا النحو ، فإنها تفقد سمعتها كوكيل لتحولات القوة الشخصية ، سواء كانت حقيقية أو متخيلة.

عندما يتم تقديم إعادة التنظيم كمبدأ توجيهي لتحديد الأهداف وتحسين الموارد ، فإنها تفقد سمعتها كوكيل للتحولات في القوة الشخصية.

يوضح الرئيس التنفيذي لشركة برمجيات تضم 150 موظفًا كيف يمكن للقائد أن يمنع المخاوف السياسية من السيطرة من خلال إبقاء الاتصالات موجزة ومباشرة. بدلاً من عرض المخطط التنظيمي كمصدر للقلق ، وإيصال هذا الموقف إلى الشركة ، اختار الرئيس التنفيذي رؤيته على أنه مجرد هيكل مؤقت لتحسين الموارد. عندما تمت الدعوة إلى استراتيجية أو اتجاه جديد ، قام بتجنيد الناس كعوامل نشطة للتغيير ، لذلك لن يتركوا يتساءلون عما إذا كانوا سيصبحون ضحايا. على سبيل المثال ، أدرك الرئيس التنفيذي في مرحلة ما أنه بحاجة إلى إعادة تنظيم الموارد الداخلية لأن منافسًا قريبًا كان يكتسب ميزة. دعا إلى اجتماع لجميع الأيدي في صباح يوم الاثنين. قال ، "فريق ، نحن في حرب من أجل حصة في السوق. أنا أتقاضى أجرًا للفوز بها ، وكذلك أنت. لكن في الوقت الحالي لا أعتقد أننا مهيئين بشكل صحيح للفوز بالمعركة المحددة التي نخوضها ، لذلك أقوم بتغيير هيكل الموارد حتى نتمكن من التنفيذ بشكل أكثر فعالية. سيستمر معظمكم في أداء الوظائف التي تقوم بها الآن ، ولكن قد يكون لديك مشرف مختلف ". بعد عرض المخطط التنظيمي الجديد على الجميع ، نظر إلى ساعته. قال:"إنها الساعة 10:45 الآن". "لديك حتى الظهر لتتضايق ، إذا كان هذا هو رد فعلك. في الظهيرة ، سيتم تقديم البيتزا. في الساعة الواحدة ، نذهب للعمل في وظائفنا الجديدة. "

شرح الرئيس التنفيذي في وقت لاحق ما فعله:"كان لدينا منافس كان يوضح لنا طريقة أفضل للفوز بالعمل. كنا على حد سواء نقباء فرق مكافحة الحرائق. كان لكل منا سبعة أشخاص ومجموعة كاملة من الدلاء والخراطيم. كان فريقي يضم خمسة رجال مسلحين بالدلاء واثنان بهما خراطيم. كان فريقه يضم ثلاثة رجال مع دلاء وأربعة بخراطيم. نحن فقط لم نكن منظمين للمنافسة والفوز. لم أكن أحاول نقل السلطة. كنت أحاول فقط تحسين مواردنا. لم أكن على استعداد للسماح بأن يُنظر إلى هذا التغيير على أنه حدث سياسي. أردت أن يُنظر إليه على أنه ضرورة عمل لكي أظل قادرًا على المنافسة ".

من الواضح أن نقل الموظفين في شركة قوامها 150 شخصًا شيء وآخر تمامًا القيام بذلك في شركة عملاقة مثل HP. لكنني أزعم أن قيمة التواصل الواضح والصادق والواضح ترتفع بشكل كبير مع حجم المنظمة. في الواقع ، يمكن إعادة تنظيم شركة كبيرة بسرعة أكبر عندما يقرر الرئيس التنفيذي عمدًا عدم تضخيم البالون السياسي وعدم التسامح مع قيام الآخرين بذلك.

بعد جمع البيانات واتخاذ قرارها ، لم تكن Fiorina ملزمة بتقديم معاينات لمناطق الجذب القادمة. في غضون 48 ساعة من الإعلان ، ربما تكون قد عقدت اجتماعًا على مستوى الشركة ، مع استكمال البث عبر الإنترنت ، لشرح سبب ضرورة التغيير. لإبعاد عقول الناس عن من كان متجهًا إلى أسفل ومن كان على رأسه ، كان بإمكانها أن تطلب من جميع المشاركين في التغييرات تحديد أهداف واضحة وإرسالها ، في وقت قصير ، للأيام الـ 60 المقبلة. وبالتالي كانت ستبلغ أن المخطط التنظيمي لا علاقة له بالسياسة وكل ما له علاقة بالفعالية التنظيمية.

النتائج المالية:الرسالة الثانية

"النتائج" هو مفهوم قوي آخر ، إذا تُرك بدون إدارة ، فإنه يشكل خطرًا على صحة الشركة على المدى الطويل. عندما يخبر أحد كبار المديرين الموظفين أنهم بحاجة إلى "التركيز على النتائج الموعودة" ، فغالبًا ما يفسر كبار المديرين ذلك على أنه يعني "القيام بكل ما يلزم لتلبية توقعات المستثمرين". من خلال إغفال العلاقة بين سلوك الموظف والنتائج ، والفشل في الاستفادة من فرص التعلم ، يفقد القادة بناء قيمة طويلة الأجل لشركاتهم.

إذا قال أحد كبار التنفيذيين إن الموظفين بحاجة إلى "التركيز على النتائج الموعودة" ، فغالبًا ما يفسر كبار المديرين ذلك على أنه يعني "القيام بكل ما يلزم لتلبية توقعات المستثمرين".

كان أحد الرؤساء التنفيذيين الذين كنت أعرفهم يؤمن حقًا أن الغرض الوحيد من وظيفته هو عمل تنبؤات ووعود قوية بشأن النتائج ربع السنوية ومن ثم تحقيق الأرقام بأي وسيلة ممكنة. بحلول الأسبوع التاسع من كل ربع سنة ، عندما فشلت التوقعات ، مارس ضغوطًا هائلة على محترفي المبيعات وموظفي التمويل. كانت رسالته الضمنية:"هذه هي النتائج التي أحتاجها. لا يهمني كيف تنجزها ". لقد توقع تمامًا أن تزدهر الشركة.

حدث العكس تماما. نظرًا لأن الرئيس التنفيذي حدد "النتائج" بشكل ضيق للغاية وفشل في تحفيز فريق البيع الخاص به أو تعويضه بشكل صحيح ، لم يكن لدى فريق المبيعات أي ندم حول حشو قناة المبيعات. على الرغم من أن الشركة لم تقابل أي إجراء عقابي ، إلا أن ممارساتها السيئة أجبرت على إعادة حساب النتائج وعرضتها لعمليات شطب ضخمة. توقفت الإيرادات عند 10 ملايين دولار في الربع ، وتم الاستحواذ على الشركة في النهاية بخصم من إيراداتها السنوية.

على المدى الطويل ، تنبع النتائج الإيجابية باستمرار من الإستراتيجية الذكية والتركيز المستمر على جودة التنفيذ. فكر في لاعب غولف محترف مثل تايجر وودز ، والذي أفضل رهان له للفوز بالبطولات الكبرى هو إتقان هدفه وإعداده وتأرجحه. بمجرد أن تصبح الكرة في الهواء ، لا توجد طريقة للسيطرة عليها ؛ سوف تهبط حيث تريد. وبالمثل ، يدرك القادة الفعالون أن هناك نفوذًا أكبر في استخدام النتائج الفصلية كمقياس للتحسين طويل المدى مقارنةً بالقلق فقط بشأن مكاسب السوق قصيرة الأجل. باستخدام النتائج كأداة تشخيصية في خدمة تحسين التنفيذ المستقبلي ، ومن خلال مطالبة الموظفين بالمشاركة في التحليل ، يشجع القادة الفعالون الصدق ويشاركون قواتهم في حوار مفتوح. من المرجح أن يبتكر الموظفون أفكارًا جيدة ، ومن المرجح أن تتجاوز الشركة التوقعات المالية ربعًا تلو الآخر.

كان من دواعي سروري العمل لمدة ست سنوات تحت قيادة جون أدلر ، الرئيس التنفيذي السابق لشركة التكنولوجيا Adaptec. خلال السنوات الـ 12 التي قضاها في منصب الرئاسة ، نقل Adler تقييم الشركة من 100 مليون دولار إلى أكثر من 5 مليارات دولار لأنه كان يتمتع بموقف صحي للغاية بشأن أهداف العمل والنتائج المالية. بالنسبة له ، لم تكن النتائج سلاحًا عقابيًا بل أداة تشخيصية وتعليمية مفيدة. عندما أخفقت الشركة ، في مرحلة ما ، عن هدف ربع سنوي ، قام هو وفريق إدارته بتحليل جميع العوامل التي تساهم في النقص. اكتشفوا أنه نتيجة لمشكلة غير عادية تتعلق بمراقبة الجودة ، لم تتمكن الشركة من إجراء بعض الشحنات في نهاية الربع. بدلاً من الرد عاطفياً وإلقاء اللوم ، طرح Adler أسئلة صارمة على فريق الإدارة العليا ، والذي كان قادرًا على الكشف عن السبب الجذري للمشكلة. قام بتوصيل هذه المعلومات على نطاق واسع لضمان التعلم التنظيمي. من خلال التركيز على الحقيقة وتحمل المسؤولية عنها ، جعل أدلر الآخرين في الشركة يشعرون بالأمان لمناقشة القضية دون خوف من رد فعل عاطفي قد يؤدي إلى عقاب تعسفي.

من خلال أفعاله ، أرسل أدلر رسالة ضمنية مفادها أن الماضي قد انتهى وأن الغد كان يومًا آخر. بدلاً من عدم اليقين والتساؤل عمن سيضطر إلى تحمل الحرارة ، عمل مهندسو البرمجيات وفنيو ضمان الجودة معًا لتحسين عملياتهم لتقليل احتمالية فقدان توقعات المبيعات بسبب الجودة في اللحظة الأخيرة أو مواطن الخلل في التصنيع. من تلك النقطة فصاعدًا ، كان سجل الشركة في الجودة موضع حسد الصناعة. من خلال تعديل "التأرجح" الخاص به ، تمكن Adler من تحقيق نتائج دقيقة وممتازة باستمرار طوال فترة ولايته.

شعور القائد بوظيفته أو وظيفتها:الرسالة رقم 3

يرتدي الرؤساء التنفيذيون العديد من القبعات ويلعبون العديد من الأدوار في خدمة القيادة ، ولكن ، محاطين بالأشخاص الذين يسعون للحصول على ملاحظاتهم وموافقتهم ، يقع البعض في فخ الاعتقاد بأن مسؤوليتهم هي أن يكونوا الشخص الذي لديه جميع الإجابات. (هذا ينطبق بشكل خاص على الرؤساء التنفيذيين الرياديين الذين هم أيضًا مؤسسون ، لأن هوياتهم مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بشركاتهم.) يعتقد "رجل الإجابة" خطأً أنه الحكم الأخير في النزاعات والقرارات والمعضلات. هذا يضعه في موقف منعزل جدًا حيث تصبح المعلومات غير موثوقة ويتم خنق المدخلات المفيدة.

الرئيس التنفيذي الذي سأطلق عليه اسم جيم ، الذي كان يدير شركة برمجيات للنشر المكتبي كانت ناجحة بشكل مذهل والتي انتهت صلاحيتها الآن ، قيل له طوال حياته إنه كان رائعًا - وكان كذلك. حاصل على ماجستير في إدارة الأعمال من جامعة ستانفورد ودكتوراه من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا وحائز على عشر براءات اختراع برمجيات ، كان جيم أيضًا ميداسًا:كل ما لمسه بدا أنه تحول إلى ذهب. لم يكن من قبيل قفزة كبيرة بالنسبة له أن يفترض أنه نظرًا لكونه ذكيًا جدًا ، كان يعرف بالضرورة ما هو الأفضل للشركة. ارتاح جيم كثيرًا في هذا الافتراض ؛ في الواقع ، نظرًا لأنه كان غير آمن بشدة في مناطق القيادة الأخرى ، فقد استندت هويته عليها.

على الرغم من أن جيم حرص على توظيف الأفضل والأذكى من أفضل كليات الهندسة وإدارة الأعمال ، إلا أنه لم يستمع إلى فريقه الجديد. الاستراتيجية ، على سبيل المثال ، لم تكن أقوى بدلة لجيم ، لكنه كان يعتقد أنه يعرف أفضل طريقة لمواجهة التهديدات التنافسية. عندما قدم مديروه اقتراحات لتجنب المنافسة ، تجاهلها جيم ، مستخدمًا سلطته الموضعية لإغراق النقاش. كان يقول عن شركة منافسة:"لا توجد وسيلة يمكن أن يكون هؤلاء الأشخاص قريبين من تقنيتنا. لقد قابلت الرئيس التنفيذي هناك وأعلم أنه يمكننا التغلب عليهم. سأشرح ما يتعين علينا القيام به ". على الرغم من قوته ومقنعه إلى حد ما ، إلا أنه كان بعيدًا عن واقع السوق ، وكان فريقه على علم بذلك. بعد أن أصابهم الإحباط ، سرعان ما أدرك مديروه الرسالة الضمنية التي مفادها أنه لم يتم سماعهم أو تقديرهم ، وبدأوا في الفرار من الشركة ، آخذين معهم الكثير من رأس المال الفكري. جيم ، غافلًا عن تصورات سلوكه ، كان محيرًا من الهجرة الجماعية ، قائلاً لنفسه أن الأشخاص الذين غادروا لم يفهموا ذلك.

على النقيض من ذلك ، يفهم القادة الفعالون أن دورهم هو إبراز الإجابات في الآخرين. يفعلون ذلك من خلال السعي الواضح والصريح للمساهمات والتحديات والتعاون من الأشخاص الذين يقدمون تقاريرهم لهم ، مستخدمين قوتهم الموضعية ليس للسيطرة بل لدفع عملية صنع القرار. وكلما كانت هذه العملية أكثر تعاونية وغير سياسية ، قل عزل القائد ، وزادت احتمالية تأسيس استراتيجية العمل على أرض الواقع.

على النقيض من فهم جيم لدوره وتواصله مع دور الرئيس التنفيذي الذي سأسميه كريس ، الذي كان يدير شركة أبحاث تكنولوجية. كريس ، أيضًا ، كان لامعًا وواثقًا - على رأس فصله في جامعة هارفارد وبطل عسكري في حرب الخليج - ولكن بدلاً من التعبير عن ذكائه بغطرسة ، أعرب عن فضوله. في الاجتماعات الوظيفية ، أوضح أنه طوال مدة الجلسة ، لن يمارس سلطته في موقعه كرئيس تنفيذي ، بل سيكون مجرد مساهم آخر في الأفكار. لقد استمع إلى وجهة نظر الجميع قبل أن يعبر عن وجهة نظره. طرح الأسئلة وتحدى الآراء. في أحد الاجتماعات مع فريق التسويق الخاص به ، استمع إلى عروض تقديمية من مديري العلاقات العامة والتسويق والإعلان. عندما تحدث أخيرًا ، أشار إلى أن الشركة لديها منافسين فاقوا إنفاقهم في محاولة لرفع مستوى رؤية منتجها الرائد ولكن لم يكن لها تأثير في الحصة السوقية للمنافسين. طلب أن تجتمع مجموعة أصغر في غضون أسبوع لمعرفة السبب. وإدراكًا منه أن "إجابة الرئيس" من شأنها أن تخنق إبداع المجموعة وبالتالي تضر أكثر مما تنفع ، فقد قاوم إغراء طرح نظريته الخاصة.

في مطالبة فريقه بتحمل المسؤولية عن تشخيص المشكلة ، لم يتهم كريس أي شخص أو يلوم. وبذلك أوضح أن دوره هو مساعدة الفريق على معالجة المعلومات. أوضح للأشخاص الذين يعملون لديه أنه ليس من وظيفته تقديم الإجابات ، بل المساعدة في إيجاد أفضل الحلول. شجع نهجه التعاوني الأصيل الأشخاص الأذكياء من حوله على المساهمة بأفكارهم. أنتج فريق العمل ستة نظريات مدروسة وقابلة للتنفيذ والعديد من خطط التعافي الشاملة ، والتي تم وضع أكثرها إلحاحًا موضع التنفيذ. أنتجت التغييرات المأمولة في حصة السوق في الأرباع الثلاثة القادمة. في هذه العملية ، ولدت العديد من الأفكار لحملات تسويقية ناجحة أخرى. نتيجة لقيادته ، رسخت شركة كريس نفسها كقوة لرأس المال الفكري في مجال التكنولوجيا. تعتبر شركته الآن مصدرًا فريدًا لمعلومات السوق وتتقاضى رسومًا جيدة لنشر نتائجها.

مثل قادة المستوى الخامس الذي وصفه جيم كولينز ، قاد كريس بفصل غروره عن وظيفته. يفهم القادة مثل كريس أن دورهم هو طرح أسئلة رائعة ، وهم يعلمون أنه يمكن العثور على إجابات طالما يشعر الموظفون بالأمان عند تقديمها لهم. وفقًا لذلك ، يدفع الفريق بأكمله الشركة إلى الأمام.

إدارة الوقت:الرسالة 4

يشعر كل مسؤول تنفيذي أن الوقت يعاني من نقص في المعروض. يذكرنا المنظمون وفصول إدارة الوقت والمساعدون الإداريون بالوقت الذي ليس لدينا. بسبب هوسهم بالمواعيد النهائية ، يكافح المديرون ضد القيود من خلال محاولة الضغط والتلاعب والسيطرة على الساعات المحدودة في اليوم. عندما يعطي الرئيس التنفيذي للموظفين رسالة مفادها أن الوقت هو الرئيس ، يمكن لعقلية "قائمة المهام" استيعاب الأهداف المهمة بسهولة.

اسمحوا لي أن أوضح بمثال شديد الوضوح ولكنه حقيقي لمدير تنفيذي عملت معه. آلان ، كما سأسميه ، كان الرئيس المشغول لشركة تكنولوجيا متوسطة الحجم في وادي السيليكون. مهندس سابق كان يحكمه Day-Timer وقائمة المهام وبلاك بيري ، بدأ يشعر كل يوم بأنه "متأخر" ، قبل وقت طويل من جرس الافتتاح في وول ستريت. كان نظام إدارة الوقت هو كتابه المقدس ، وكفاءة عقيدته ، وإعطاء الأولوية لوظيفة 1. كانت فكرة آلان الثابتة هي أن الوقت كان العدو ؛ قام بتوصيل هذه الرسالة إلى فريقه ، قائلاً للأعضاء أنه من خلال إدارة الوقت بشكل أفضل من نظرائهم في الشركات المنافسة ، يمكنهم دفع الشركة إلى النجاح. خلق هوسه بالوقت قلقًا ملموسًا.

تغيير طريقة تفكيرك

عندما يفترض المسؤولون التنفيذيون أن الموضوعات الإدارية يفهمها الجميع بنفس الطريقة ، فإنهم يتخلون عن فرصة القيادة بفعالية. القادة الذين يقولون صراحة ما يقصدونه يكونون أكثر قدرة على الاستفادة من طاقة والتزام أتباعهم.

عندما ساءت الظروف الاقتصادية في الوادي ، اضطر آلان إلى فرض حظر على نمو عدد الأشخاص. ثم تلقت الشركة طلب عرض من BellSouth. انتهز آلان الفرصة لإجراء عملية بيع كبيرة للبرامج وركز قوته العاملة الممتدة بالفعل على المشروع. ضمنيًا ، أصبحت إدارة الوقت العملة التشغيلية للمنظمة. أصبح آلان أكثر وعيًا باستخدام الموظفين للوقت ، لذلك قام بفصل عناصر المشروع إلى مجموعات ، وأخبر تقاريره المباشرة بمكان وكيفية استخدام ساعاتهم ودقائقهم لإنتاج طلب تقديم العروض. عندما كان يقدم ملاحظات لتقاريره المباشرة ، كان سؤاله الأول حول كيفية استخدامهم للوقت الذي يخصصونه لعملهم. على الرغم من جهود الجميع ، لم تكن هناك ساعات كافية في اليوم لمواكبة ذلك.

قدمت الشركة طلب تقديم العروض في الوقت المحدد ، وكل ما في الأمر منقط وتخطي ، ثم انتظرت بفارغ الصبر ما كان آلان متأكدًا أنه سيكون ردًا إيجابيًا من BellSouth. لكن الشركة خسرت لصالح شركة ذات تكنولوجيا رديئة. كان للمشكلة علاقة أقل بمحتوى الاقتراح بقدر ما تتعلق بالطريقة التي تم تسليمه بها. ابتكر آلان وفريقه طلبًا مثاليًا لتقديم العروض ، لكنهم فشلوا في الاستثمار في أي بناء علاقة مع أي شخص في BellSouth. على النقيض من ذلك ، أقام المنافس علاقات وثيقة مع شركة الاتصالات السلكية واللاسلكية. ببساطة ، كان موظفو آلان مهووسين بالوفاء بالمهام في الموعد النهائي لدرجة أنهم فقدوا رؤية المشروع ككل ، والعميل على وجه الخصوص. كان الأمر كما لو أن الطهاة في شركة آلان قد أعدوا عشاءًا رائعًا من خمسة أطباق لكنهم نسوا النبيذ ومفرش المائدة والزهور وقدموا الطعام بارداً. لقد سلموا ما قاله آلان إنه توقعه.

يمكن أن يكون الرئيس التنفيذي أكثر فاعلية إذا أبلغت الشركة أن مورد الوقت يجب ألا يتم تقليصه لكل ما يستحقه ولكن بدلاً من ذلك يجب استخدامه بشكل استراتيجي. إنه تمييز دقيق ولكنه مهم. يمكن للقائد الذي يعزف على قيود الوقت ويتنفس أعناق المديرين ، في محاولة لحملهم على فعل الكثير في الفترة المخصصة ، أن يجعل المنظمة محمومة وغير فعالة في نهاية المطاف. القائد الذي يوضح أنه عندما يكون الوقت ضيقًا ، فمن الأفضل القيام بأشياء أقل - ولكن القيام بها بشكل جيد للغاية - يمنح المديرين الثقة لتحقيق أفضل استخدام لهذا المورد الثمين. بهذه الطريقة ، يعمل كل شخص معني ضمن معايير الوقت للقيام بما يجب القيام به.

أحد القادة الذين يفهمون أهمية التواصل بشكل صحيح بشأن الوقت هو مارك كينج ، الرئيس التنفيذي لشركة TaylorMade-adidas Golf. King desperately wanted to launch an industry-changing product to mark the company’s 25th anniversary in the spring of 2004. The golf equipment business, like music, cars, and fashion, is trend driven; King knew that if his company could develop a breakthrough product and launch it at a very powerful point in the industry’s history, the company would cement its status as golf’s leading performance brand.

At first, King envisioned an entire new line of clubs based on the bold idea of movable weight, and he set all his best engineers working on development. They put in long hours, but as the six-month mark neared, he realized that his objective would be impossible to meet by the anniversary date. He could not ask for more time from the team, nor could he change the deadline. So he changed the goal. TaylorMade would develop a single golf club that would showcase the technology of movable weight, and the product would debut at the anniversary event in front of hundreds of reporters and industry influencers.

Instead of struggling against time, King shifted his choices within the time constraint. How, he asked himself, could his teams best use their hours? Instead of playing beat the clock by trying to do everything he wished, where could they best focus their energy? How could time be optimized? By understanding that he had a choice about how the limited time could best be used, he was able to free up needed technical and marketing resources and focus on quality and branding.

The new TaylorMade r7 quad driver, unveiled on the anniversary, garnered rave reviews. PGA and European Tour golfers snapped it up. By the time the 2004 PGA and European tours came to an end, half the professionals worldwide owned the new driver, guaranteeing its popularity among the golfing public. A dozen additional products followed, completing the team’s vision for the line of clubs. The meal was well planned, cooked, and served. Today, TaylorMade is the fastest growing golf-equipment firm in the world, and its r7 driver is the flagship product in a multihundred-million-dollar product line.

Alan, the technology company CEO, sent the message that time was to be fought against, and he set unreasonable expectations. Mark King’s message was that time was not the enemy, just a fact of the situation, and there were other, more controllable levers that could be used to meet the challenges at hand. Alan saw time as a fearsome, inflexible monster, best overcome by brute force; King saw it as a neutral phenomenon, best handled with flexibility. Both men had a strong vision of what success would look like, but King was willing to make trade-offs in the service of quality. (See the sidebar “84 Great Things.”)

84 Great Things

To get an idea of what can happen when a CEO manages time constraints by setting reasonable expectations, imagine that you have seven direct reports, each of whom commits to completing no more than three important, very doable initiatives each quarter. If these reports and their teams meet their goals, four quarters will yield 84 significant accomplishments. If your company were able to do anywhere near 84 significant things in a single year, the results would no doubt be astonishing. The real enemy to accomplishing 84 great things is the temptation to work on the 85th objective and beyond before, or at the expense of, the higher-priority goals. To keep people on track, a leader must communicate objectives very clearly and demand that action flow to the real priorities first.

Corporate Culture:Message 5

What is corporate culture, and why is communicating clearly and precisely about it important? Culture is not created by declaration; it derives from expectations focused on winning. You can only have a culture that encourages performance if you hire the right people, require them to behave in a way that is consistent with the values the company espouses, and implement processes that will allow the company to win in the marketplace.

CEOs who fail to define success and communicate their vision of it, and fail to make their expectations clear to employees, produce meaningless cultures. The silly cultural activity arising from the high-tech bubble of the late 1990s is a wonderful example. I remember one Silicon Valley CEO who opened the “culture cupboard” and fed employees with all kinds of treats—Friday beer bashes, foosball tables, and the like. He even hired a “chief culture officer,” an HR executive whose job was making employees feel fleetingly happy, even when the company lost a client or had a bad quarter. The idea was that if people felt good, if they were “empowered” and were working together, then good results would follow naturally. It was all about employee morale and attitude and teamwork. But managers lost sight of core business metrics. In the end, people wanted to work for a firm that did more than cheerlead them—they wanted a share in a successful IPO. Eventually, the company was acquired for mere asset value because instead of developing a winning strategy, the CEO engaged in indulgent avoidance.

A healthy culture is created and maintained by focusing on the right goals and creating the experience of winning in the marketplace. A telephony-software company CEO I’ll call Jeff runs his firm like a high-performing sports team. A big, football-style scoreboard on a conference room wall displays the company metrics—sales, expenses, revenues—for all to see. All personnel in the company, screened for their collaborative as well as their analytical skills, work on six-person teams (according to the U.S. Navy SEALs, six is the ideal number of participants on any high-intensity project). Individuals are only as effective as their teams; everyone in the firm adheres to a strict set of values and basic standards of conduct. Finally, everyone in the company knows what winning looks like:a P/E ratio of 15, a market share of 20%, and 30% year-over-year revenue growth. If the company’s goal is to make $20 million by the third quarter, the goal is broken down into strategic parts marked on the scoreboard. The spirit of the company is a function of its collective commitment to success, not the most recent company outing. Successful companies are places where people want to come to work—not to be coddled but to make a difference.

تظهر هذه المقالة أيضًا في:

• 

  HBR’s 10 Must Reads on Communication

  Communication Book
  24.95 Add to Cart
  • احفظ
  • حصة

In companies with healthy cultures, employees aren’t kept in the dark; rather, they are supported in the belief that they are part of an exciting future. They come to work with a fire inside them, a result of clearly stated leadership and business practices that everyone explicitly understands. Every person in the company knows how to individually contribute to its future.• • •

By recognizing the impact of clear and direct communication and seeking feedback from their teams, leaders leverage, rather than abuse, their positional power. The most effective leaders I know, CEOs who understand that the risks of miscommunication are very high, ask themselves the following questions on their way to work:What needs to happen today so that we can get where we want to go? Where is there confusion in my company? What vague belief or notion can I clarify or debunk today? What have I not communicated completely or clearly? What kinds of things are people taking for granted?

In the end, the power of clear communication is really a game of leverage. A CEO who communicates precisely to ten direct reports, each of whom communicates with equal precision to 40 other talented employees, effectively aligns the organization’s commitment and energy around a clear, well-understood, shared vision of the company’s real goals, priorities, and opportunities. He or she saves the company time, money, and resources and allows extraordinary things to happen.