هل تتمنى أن يكون لديك "رئيس عن بُعد" Magic 8-Ball من شأنه أن يمنحك جميع الإجابات حول إدارة الأشخاص الذين نادرًا ما تراهم في 3D؟ لديك أسئلة ملحة حول كل شيء من التعاون كفريق إلى بناء ثقافة جيدة لاختيار الأدوات المناسبة لتحديد الأهداف.
تابع القراءة. لن تضطر إلى "السؤال مرة أخرى لاحقًا". وعد.
في الجزء الأفضل من عقد من الزمن ، كنت أدير فريق محتوى موزعًا بالكامل ، وقبل ذلك ، كنت موظفًا عن بُعد. عندما بدأت الكتابة عن العمل عن بُعد لأول مرة في عام 2015 ، لم أكن أتخيل أن تلك الموضوعات الناشئة - إثارة مقابلتك عن بُعد ، وكيفية فصلها تمامًا ، والعمل في المنزل مع شريكك ، ولغة الجسد في مكالمات الفيديو! - ستكون أبعد من ذلك. مطيع اليوم. الآن الإنترنت مليء بالنصائح. نظرًا لأن الكثير من الأشخاص بدأوا العمل عن بُعد بشكل غير متوقع وبدافع الضرورة أثناء جائحة COVID-19 ، كانت هناك حاجة ملحة للاستعداد بسرعة.
نظرًا لأن بعض العمال يستقرون في حياة أقل ارتباطًا بالمكتب لفترة طويلة أو يتولون أدوارًا جديدة ، فقد تجد نفسك تدير واحدًا أو أكثر من الموظفين البعيدين أو المختلط وتحتاج إلى بعض التوجيه. وحتى إذا كنت مديرًا متمرسًا ، فقد تحتاج إلى بعض النصائح الجديدة لضمان إعداد التقارير المباشرة خارج الموقع لتحقيق النجاح ، ولديك فرصة عادلة للتعلم والنمو ، والشعور بأنك جزء من فريق.
لقد تحدثت مع أربعة من زملائي الخبراء المقيمين في نيويورك وإسبانيا وسنغافورة للحصول على رؤاهم. هذا ما قالوه.
1. إنشاء العمليات الأولى عن بعد.
يقول ستيفاني لي ، رئيس قسم التحكم عن بعد في شركة cargo.one:"يحتاج المديرون أولاً إلى وضع قواعد واضحة للمشاركة وطرق تشغيل تفترض أن الأشخاص ليسوا في نفس الموقع" ، سواء كان فريقك مختلطًا أو بعيدًا تمامًا.
اسأل نفسك الأسئلة التالية - والمفتاح هو التأكد من أنك تفترض دائمًا أن الأشخاص ليسوا في نفس المساحة المادية عندما تأتي بالإجابات (حتى الموظفين في الموقع سيستفيدون من هذا الافتراض إذا كان بعض زملائهم في الفريق بعيدًا) :
- ما هي الأدوات التي ستساعد فريقي؟
- كيف سنتعاون ونتواصل ونتواصل؟
- كيف يتم اتخاذ القرارات؟
- كيف يمكننا إحراز تقدم في المشاريع بشكل مستقل ، ولكن بشفافية ، بحيث تكون هناك رؤية حول ما يعمل عليه أعضاء الفريق؟
2. اعتمد على التواصل غير المتزامن.
إجهاد الزووم حقيقي. ولا يقتصر الأمر على أن التواجد في اجتماعات افتراضية بلا توقف أو حتى وجهًا لوجه يمكن أن يكون تجربة بائسة نوعًا ما. يقول تشيس وارينجتون ، رئيس قسم التحكم عن بعد في Doist:"يمكن أن تكون الاجتماعات مضيعة للوقت وقاتلة للإنتاجية". بدلاً من ذلك ، يوصي بالتميل إلى الاتصال غير المتزامن - لمس القاعدة بطرق لا تتطلب أن يكون الأشخاص في نفس المكان أو أن يكونوا مستجيبين في نفس الوقت بالضبط.
"أي شيء بخلاف مؤتمرات الفيديو يمكن تقنيًا استخدامه بشكل غير متزامن" ، كما يقول ، مقترحًا مزيجًا من الأدوات المكتوبة والوسائط المتعددة لربط الأفكار ومشاركتها. على سبيل المثال ، يمكنك استخدام Loom لتسجيلات الفيديو القصيرة للتشغيل من خلال عرض تقديمي للعميل و Yac لترك تعليقات صوتية سريعة على تصميم لزميلك.
يؤكد Warrington على أن الأدوات التي تحددها يجب أن تؤكد على ما تقدره الشركة ، سواء كان ذلك يعني توقع استجابة الناس على الفور (أو لا) ، أو منح الفضل في العمل العميق أو لمجرد الاتصال بالإنترنت ، أو قبول عدم توصيل الأشخاص من أجل تقديم أفضل ما لديهم. لذا ضع في اعتبارك ، على سبيل المثال ، أنك إذا كنت تدعي أنك تقدر التوازن بين العمل والحياة على الحاضر ولكنك تصر على الأدوات التي تُظهر من هو متصل بالإنترنت ، فيمكن أن تقوض القيم المذكورة وتضغط على الموظفين ليشعروا بضرورة أن يكونوا دائمًا.
3. التركيز على النتائج.
يجب أن يستند الحكم على أداء الآخرين بشكل منصف إلى الثقة. هذا يعني أنك تعتقد أن أصحاب العمل عن بعد يعملون على الرغم من حقيقة أنك لا تستطيع الرؤية لهم وأنك مهتم بجودة إنجازات فريقك أكثر من اهتمامك بالوقت المحدد الذي يقضونه خلف شاشة في إنتاجها.
يقول لي:"عند إدارة الفرق البعيدة والمختلطة ، من المهم للغاية تحويل التركيز من المدخلات إلى المخرجات والنتائج". "ومن المهم أيضًا بشكل لا يصدق ضمان الإنصاف والدقة في فهم تأثير عمل كل عضو في الفريق ، لذلك لا تستفيد دون قصد الموظفين الذين يعملون في نفس المنطقة الزمنية أو المكتب." على سبيل المثال ، يمكنك إنشاء ومشاركة قوائم مراجعة المشروع التي توضح بوضوح ما تتوقعه وكيف ستقيم عمل فريقك.
4. تطوير وثائق داخلية قوية.
إن إجبار الأشخاص على البحث عن الملفات وفحص زملائهم في الفريق لفهم كيفية عمل الأشياء عند انضمامهم لأول مرة إلى مؤسسة جديدة أو تولي مهمة جديدة أمر مرهق ، وبصراحة ، مضيعة للوقت. أنشئ نظامًا داخليًا حيث يتم توثيق العمليات ويسهل تحديد موقعها ، كما يقول لاتويا لين ، كبير مسؤولي الأفراد في Help Scout.
"عليك التأكد من أن الأشخاص قادرون على التنقل والعثور على ما يحتاجون إليه لأداء عملهم بشكل جيد" ، كما تقول. "لا يوجد مبرد مياه مادي للالتفاف حوله وطرح أسئلة على الزملاء بشكل عرضي ، لذا اجعله واضحًا وبسيطًا."
5. تعيين موجهين للمبتدئين.
لا شيء يساعدك على الشعور براحة أكبر في وظيفة جديدة أكثر من وجود رفيق عمل. لدى كل من Help Scout و Doist برامج إرشادية تربط الموظفين الجدد بزملائهم في الفريق. يمكنك التفكير في إعداد التوجيه للموظفين الجدد مع أعضاء كبار أو مخضرمين في فريقك أو التحدث مع مديرين آخرين أو قادة الشركة لإنشاء شيء يمكن أن يكون أكثر انتشارًا. (هناك بالفعل الكثير من الأدلة على أن التوجيه عن بعد يعمل بشكل جيد.)
6. أنشئ اتصالاً في اللحظات الدقيقة.
لا يجب أن يستغرق الأمر ساعات من وقت أي شخص. يمكنك ببساطة توفير مساحة إضافية صغيرة داخل الهياكل الموجودة. فكر في أنواع الموضوعات التي تظهر بالصدفة عندما نكون وجهًا لوجه ، كما يقول لي ، وكن مقصودًا في خلق فرص لدمجها في تفاعلات الفريق افتراضيًا. على سبيل المثال ، يمكنك تخصيص 10 دقائق أثناء اجتماع الفريق الأسبوعي لمشاركة المكاسب أو الأولويات أو قضاء بعض الوقت في متابعة كيف تسير أسابيعك. "لا تقفز إلى العمل فقط عندما تكون في الاجتماعات ، سجل الوصول واكتشف كيف يفعل الناس" ، كما تقول.
7. خطط للخلوات وجهًا لوجه.
بالطبع ، تجمعات التكبير والتحديثات غير المتزامنة تجعلك فقط حتى الآن. يقول لين:"الاعتقاد الخاطئ عن جهاز التحكم عن بعد هو أن الناس يعتقدون أنك لا ترى بعضكما أبدًا". لتقوية الفريق حقًا ، توصي بطلب ميزانية وتعزيز ثقافة حول الخلوات الشخصية.
يمكن للشركات أن تجعل التجمعات وجهًا لوجه أولوية. قبل أن تأخذها القيادة في الاعتبار ، قد يحتاج المدراء مثلك إلى طرحها ومشاركة أمثلة حول كيفية عملها بشكل جيد مع الفرق الأخرى البعيدة أو المختلطة. مثال على ذلك:في خلوات Doist في الموقع ، يتمتع الموظفون من أكثر من 75 مدينة بفرصة التعرف على بعضهم البعض والاستمتاع بالتجارب المشتركة لمدة أسبوع في المرة الواحدة. لقد أصبح تقليدًا على مستوى الشركة ساعد في إنشاء علاقات أقوى وبناء فرق أكثر تماسكًا.
8. تذكر أنك ضبطت النغمة.
يقول لين:"الأمر يبدأ بك". "كن واضحًا بشأن التجربة التي تريدها" - والتجربة التي تريد أن يتمتع بها موظفوك. بصفتك مديرًا ، عليك اتخاذ الخطوات اللازمة لتحقيق هذه التجربة ، حتى إذا كنت لا تشارك مساحة فعلية. هل تريد أن يُنظر إليك على أنك رئيس مهتم؟ خذ وقتًا للتواصل شخصيًا مع كل من مرؤوسيك المباشرين وطرح الأسئلة لمعرفة ما هو أكثر أهمية بالنسبة لهم وكيف يمكنك مساعدتهم. سيكون للجهود المتعمدة التي تظهرها كمدير تأثير كبير على فريقك.
9. حدد أهدافًا بطيئة.
إذا شعرت يومًا بأنك تقوم أنت وفريقك بتجميع قائمة بالمهام المكتملة ، فقط لتصل إلى اللامكان ، كما تفهم دوري كلارك ، الكاتبة الأفضل مبيعًا والمحللة الإستراتيجية للأعمال. أحدث كتاب لها ، لعب اللعبة الطويلة:كيف تكون مفكرًا طويل الأجل في عالم قصير الأجل ، يركز على ما يفتقده معظمنا - الإجراءات الصغيرة التي بمرور الوقت سيكون لها تأثير كبير على مستقبلنا.
بصفتك مديرًا عن بُعد ، قد يكون من السهل جدًا الشعور بأن التحقق من العناصر من القائمة يساوي تقدمًا كبيرًا. يقول كلارك:"نود أن نفترض أن" المدى القصير + المدى القصير + المدى القصير "يضيف بطريقة ما إلى التفكير طويل المدى ، ولكنه ليس كذلك حقًا". "يضيف إلى الأشياء التي تملأ الوقت. هذا لا يؤدي إلى اتجاه استراتيجي مشروع ". إذن ماذا يجب أن تفعل بدلاً من ذلك؟
ساعد فريقك على الحفاظ على المدى الطويل من خلال إنشاء ما يصل إلى ثلاثة أهداف بطيئة للعمل على مدى ستة أشهر. على سبيل المثال ، يمكنك التركيز على بناء الجسور عبر الأقسام. ربما يستفيد فريق المبيعات لديك من معرفة ما هو موجود في خارطة طريق المنتج. أو يمكن أن تتشكل جهودك التسويقية من خلال التعليقات التي يسمعها أفراد المجتمع أو خدمة العملاء. في هذه الحالات ، قد يكون هدف الحرق البطيء شيئًا مثل: سأشجع فريقي على إعداد قهوة افتراضية مع شخص ما في جزء مختلف من المؤسسة كل أسبوعين ، مما سيساعد كل منا في التعرف على الناس خارج مدارنا المباشر.
10. ساعد موظفيك على اغتنام الفرص المناسبة.
شجع الموظفين في بداية حياتهم المهنية على التحيز تجاه نعم . يمنحهم قبول الفرص فرصة للتعرف على زملائهم على جميع المستويات - والتي قد يكون من الصعب عليهم القيام بها عن بُعد - والتعلم وجمع الأفكار حول تفضيلاتهم. يقول كلارك:"لا يوجد عدد كبير من الأشخاص ينتظرون التحدث إليك عندما تبدأ لأول مرة". "وربما ليس لديك بيانات كافية حول ما تحبه أو لا تحبه." يمكن أن يؤدي قول "نعم" في كثير من الأحيان إلى إعدادهم لمتابعة المسارات التي سيستمتعون بها كثيرًا ويفعلونها بنجاح.
ومع ذلك ، يجب عليك توجيه أي موظفين في منتصف حياتهم المهنية أو أكثر من كبار الموظفين نحو حماية وقتهم (ويجب أن تفعل الشيء نفسه). مع زيادة متطلبات عبء العمل ، تُعد الانتقائية أمرًا أساسيًا لقضاء الوقت بحكمة ، لا سيما في بيئة نائية حيث تميل الحدود بين المنزل والعمل إلى التعتيم ويكون من السهل جدًا مجرد الاستمرار في العمل .
يوصي كلارك باستخدام اختبار "Hell Yeah" ، الذي أشاعه المؤلف ورائد الأعمال Derek Sivers. "ما لم يكن رد فعلك على فرصة ما هو " نعم! " (9 أو 10 بمقياسك الشخصي من الذهول) ربما يجب أن تقول لا لخلق مساحة لأشياء جيدة أخرى ، "يقول كلارك. لأنه بحلول هذه اللحظة ، "هناك الكثير من الناس يصطفون في الطابور ؛ إذا لم تغير عاداتك ، فمن السهل أن تقضي وقتًا مفرطًا في متابعة أجندات الآخرين بدلاً من أجنداتك الخاصة. "
