أصبح نموذج العمل الهجين عنصرًا أساسيًا في مكان العمل بين عشية وضحاها تقريبًا أثناء الوباء - ويبدو أنه موجود لتبقى. على الرغم من أن العديد من الشركات تدفع لإعادة الموظفين إلى مكاتبهم ، فإنهم يجدون أن قول ذلك أسهل من فعله. أظهرت "تجربة العمل من المنزل" الرائعة أنه من الممكن القيام بالعديد من الأدوار عن بُعد. وقد ثبت أن هذا أمر رائع لإعادة التفكير في المكتب وتوسيع مجموعة المواهب المتاحة. لقد مكّن العمل عن بُعد من مشاركة الموظفين ، وفرصًا جديدة للتوازن بين العمل والحياة ، ومسارًا جديدًا للموظفين تم وضعه على الهامش سابقًا.
من ناحية أخرى ، لا يريد الجميع العمل من المنزل - على الرغم من أنه لا يبدو أن الجميع يريد أن يكون في المكتب أيضًا. إذن ما هو الاتفاق؟ تشير هذه المفارقة إلى حقيقة أن قادة الأعمال بدأوا للتو في الكشف عنها وتسميتها. يدفع العمال عن بعد تكلفة الراحة والمرونة بضريبة الانتماء. وقد ينتهي تأثيره بالتأثير على مسار حياتهم المهنية بالكامل.
وجد بحث BetterUp أن 93٪ من العاملين الهجينين قلقون بشأن العمل من المنزل بسبب العزلة المحتملة ومشكلات الصحة العقلية. ولديهم كل الحق في القلق. نحن نتعلم أن المديرين وفرق القيادة تقع تحت انحياز معرفي معين عندما يتعلق الأمر بمراجعات الأداء ، وفرص التقدم ، والمعاملة التفضيلية في مكان العمل.
هذا التحيز المعرفي - المعروف باسم الانحياز التقريبي - قد يقوض بمهارة المكاسب التي حققتها الفرق المختلطة في كل من الإدماج والتوازن بين العمل والحياة. إذا تُركت متفشية ، فإنها تنذر بكارثة للفرق المختلطة. من الضروري أن يتعرف المتخصصون في الموارد البشرية والمديرون على التحيز عن قرب وأن يضعوا أنظمة للحد منه.
ما هو انحياز التقارب؟
يعد تحيز القرب أحد التحيزات المعرفية العديدة - أي الاختصارات العصبية التي تستخدمها أدمغتنا لجعل اتخاذ القرار أكثر كفاءة. مثل العديد من التحيزات المعرفية الأخرى ، قد يكون من الصعب رؤية تأثيره السلبي إذا لم نكن ندرك أن التحيز موجود في المقام الأول.
ما هو انحياز التقارب؟
تحيز القرب هو الميل إلى تفضيل الأشخاص أو المواقع أو المواقف التي نتعرض لها جسديًا بشكل منتظم. بسبب الألفة المتزايدة ، غالبًا ما نظهر تفضيلًا لما - أو من - نراه في أغلب الأحيان.
من منظور البقاء ، نفضل الأشخاص الذين نعرفهم بالفعل لأننا نراهم آمنين. ومع ذلك ، في المساحات المكتبية ، هذا يعني أننا نميل إلى تفضيل أولئك الموجودين في محيطنا المباشر - بغض النظر عن الأداء. سيفضل العاملون داخل المكتب دون وعي أولئك الذين يرونهم كل يوم ، ويفضل أعضاء الفريق في منطقة معينة الزملاء المحليين ، وحتى الأقسام ستظهر تقاربًا مع الآخرين في نفس القسم (إذا كانوا يتواصلون كثيرًا بشكل كافٍ).
يشترك التحيز القربى في قدر كبير من التداخل مع تحيز شائع آخر يُعرف باسم الاستدلال على التوافر. يصف هذا ميل عقولنا إلى اتخاذ القرارات بناءً على المعلومات المتاحة بسهولة. عندما يحتاج المديرون - غير مدركين لتأثيرات انحياز القرب - إلى التفكير في من سيتولى المشاريع أو سيحصل على ترقية ، فإن الاسترشاد بالتوافر يوفر أسماء الأفراد الذين يرونهم في أغلب الأحيان. يؤدي هذا إلى العديد من التأثيرات المحتملة للقادة والفرق والموظفين في الموقع ونظرائهم البعيدين.
ما هو تأثير انحياز التقارب في بيئة العمل المختلطة؟
إذا كان التحيز عن قرب يطل برأسه شخصيًا ، فإن التأثيرات تكون مبالغًا فيها في بيئة عمل هجينة. حتى الفرق البعيدة تمامًا تخضع لتحديات التوافر ، والمناطق الزمنية ، والحصول على "وقت مواجهة" كافٍ. في المكاتب الافتراضية ، قد يفقد وعي أعضاء الفريق الذين لا تتفاعل معهم بانتظام بما يكفي. عند هذه النقطة ، يأتي دور تحيز معرفي آخر:خطأ الإسناد الأساسي. نفترض أنه عندما يكون الآخرون غائبين أو بعيدًا عن الأنظار ، فإنهم يكونون أقل التزامًا بنجاح الفريق.
تتمثل إحدى الفوائد الأساسية لثقافة العمل الهجين في أنها تمنح جميع الموظفين فرصة لتحديد كيفية قيامهم بعملهم على أكمل وجه. لطالما فضلت بيئة العمل التقليدية ، من التاسعة إلى الخامسة ، نوعًا واحدًا من المهنيين. تؤثر الحاجة إلى الانتقال إلى مكتب ما على العديد من جوانب حياة الناس. يتضمن ذلك وقت استيقاظهم ، ومتى يذهبون إلى النوم ، وأين يذهب أطفالهم إلى المدرسة ، وما يرتدونه ، وحتى نوع الوجبات التي يتناولونها.
خلال معظم المائة عام الماضية ، لم نشكك في هذه الخيارات. يتم العمل إلى حد كبير في المكتب ، وكان هذا هو الحال. ومع ذلك ، وجد بعض السكان أن تحقيق التوازن مستحيل. نتيجة لذلك ، جلس العديد من الأقليات المؤهلة والنساء ومقدمي الرعاية والأشخاص ذوي الإعاقة على الهامش ، وهم فصيل مهمش من القوى العاملة.
لقد استفادت هذه التركيبة السكانية نفسها من التحول إلى العمل الهجين - وكذلك استفادت شركاتهم. نجد أنفسنا الآن في سوق عمل تنافسي ومليء بالتحديات ، حيث تصنف المؤسسات باستمرار "العثور على المواهب والاحتفاظ بها" على أنها من أهم الاهتمامات. هؤلاء المهنيين من خلفيات متنوعة مطلوبون ومطلوبون في القوى العاملة. لكن من المرجح أيضًا أن يسعوا للحصول على ترتيبات عمل مرنة. إذا لم يكن القادة على دراية بتأثير تحيز القرب ، فسيتم إعاقة نموهم الوظيفي بسبب حاجز (آخر) غير مرئي.
تضع هذه الثقافة الجديدة للعمل عن بعد والهجين مهارات القيادة الشاملة على المحك. إن تقاطع التنوع والحاجة إلى المرونة يعني أن الدمج هو "السلاح السري" الذي يجعل ثقافة العمل الهجينة تزدهر. نظرت BetterUp إلى فرق من أماكن عمل مختلطة ذات درجات انتماء منخفضة وعالية. بشكل ساحق ، كان لدى الفرق ذات أعلى مستويات الانتماء قادة أظهروا مهارات القيادة الشاملة الأساسية.
لمعالجة التحيز عن قرب ، يحتاج قادة الأعمال إلى جعل DEI جزءًا أساسيًا من استراتيجية تطوير القيادة لديهم. لا توجد طريقة للفصل بين الاثنين. إن تشجيع الأشخاص على إحضار أنفسهم بالكامل إلى العمل يعني إنشاء ساحة لعب متساوية لجميع الموظفين - بغض النظر عن المكان الذي ينجزون فيه عملهم.
كيف تخفف من تحيز التقارب؟
يعد تحيز القرب من الوظائف الإدراكية الطبيعية - وهو ليس بالأمر السيئ في جذوره. نميل إلى تفضيل الأفراد والمواقف المألوفة لنا لأننا نريد بناء علاقات. إنه ميل بشري ، وليس من المنطقي تثبيط العزيمة - لا سيما في مكان العمل.
بدلاً من ذلك ، يحتاج القادة إلى توفير المزيد من الفرص للموظفين عن بُعد وشخصيًا للتواصل في مؤسساتهم. أن تكون متعمدًا بشأن الاتصال ، وكذلك إنشاء سياسة ترويج رسمية ، أمر بالغ الأهمية. يمكن أن تساعد هذه المبادرات أعضاء الفريق عن بُعد في الظهور مثل نظرائهم في الموقع.
فيما يلي 5 إستراتيجيات تساعد في التخفيف من الانحياز عن قرب:
1. الاتصال الأول عن بعد
يتمثل أحد التحولات المهمة للفرق المختلطة في الابتعاد عن الاعتماد على الاجتماعات المباشرة وجهاً لوجه. بينما تستفيد الفرق من التعاون المتزامن ، يجب أن يكون هذا هو الاستثناء وليس القاعدة.
كلما أمكن ، اعتمد على الاتصال غير المتزامن ، مثل Slack أو Loom ، لإرسال الرسائل ذهابًا وإيابًا بين الفرق. لا يدعم هذا ثقافة العمل الهجين الصحية فحسب ، بل إنه أكثر فاعلية لمجموعة متنوعة من أساليب العمل. سيقدر الأشخاص الذين يحجبون الوقت عن مهامهم والموظفون المتشعبون هذا التحول.
2. اجتماعات فردية
سواء كان ذلك شخصيًا أو عن بُعد ، يجب أن يقوم كل موظف بجدولة اجتماعات فردية مع مديره بانتظام. هذا الوقت المخصص هو وسيلة مهمة لزيادة "مواجهة الوقت" مع القيادة. شجع موظفيك على تولي زمام هذه الاجتماعات. يمكنهم مناقشة المشاريع الحالية أو الأفكار الجديدة أو الرفاهية أو فرص التطوير الوظيفي.
3. إنشاء مقاييس للنجاح
هل لدى مؤسستك عملية محددة لمراجعات الأداء؟ هل يعرف الموظفون كيف يتم ترقيتهم؟ إذا لم يحدد فريقك هذه العمليات ، فإن الباب مفتوحًا للتضارب والإحباط والتحيز.
بدلاً من ترك الأمر للصدفة ، ضع إرشادات واضحة لكل دور. حدد المسؤوليات والتوقعات والخطوات التالية للنمو الوظيفي. إن وجود مسار محدد للنمو يجعل من السهل تقييم كل من الموظفين داخل المكتب وعن بُعد. وسوف يقدر فريقك معرفة ما يتعين عليهم القيام به حتى يكافأوا على عملهم الشاق.
4. خلق فرص الاتصال
إذا كان فريقك يعمل عبر البلدان أو المناطق الزمنية ، فإن الأمر يستحق تخصيص الوقت للعمل معًا بشكل شخصي. يمكن أن يساعد هذا النوع من التعاون في وضع الجميع على قدم المساواة ، وتحقيق نتائج قد تستغرق وقتًا أطول بشكل غير متزامن.
ضع في اعتبارك إعادة تخصيص بعض الأموال التي تم توفيرها في نفقات المكتب. يمكنك استضافة معتكف خارج الموقع أو الشركة على فترات منتظمة (على سبيل المثال ، كل ثلاثة أشهر أو سنويًا). يمكن استخدام هذا الوقت لكل من العمل المركز والتفاعل الاجتماعي. بين الاجتماعات ، قدم للعاملين عن بعد راتبًا أو عضوية لمساحة عمل مشتركة. في المؤسسات الكبيرة ، ينتج عن هذا غالبًا "محاور" للموظفين المحليين يجتمعون بشكل منتظم.
5. تطوير أسلوب القيادة التوجيهي
أسلوب القيادة التدريبية هو الأسلوب الذي يقدم فيه القادة دعمًا شخصيًا لموظفيهم. يمكن أن يتطلب التزامًا كبيرًا بالوقت والطاقة. ومع ذلك ، هذا ليس بالأمر السيئ ، لأن العديد من الموظفين متعطشون لهذه الأنواع من المحادثات والتعليقات المهنية. تميل تقنيات قيادة المعاملات إلى أن تكون عرضة بشكل خاص للتحيز التقريبي.
يمكنك تطوير هذا النمط من خلال العمل بشكل وثيق مع التقارير المباشرة. خذ الوقت الكافي لفهم ما يريدون من أدوارهم ومهنهم. في المحادثات الفردية ، امنح الكثير من الوقت للتقييم والتغذية الراجعة كما تفعل لإدارة المهام.
أخيرًا ، لا يجب أن يتم بناء ثقافة تدريب الموظف بمفرده. لقد ثبت أن توفير التدريب العملي الفردي مع BetterUp يحسن الاحتفاظ بالموظفين ، والرضا الوظيفي ، ومشاركة الموظفين. يعد التدريب طريقة رائعة لدعم الإنتاجية والتنمية الفردية. أفضل جزء؟ لا يتطلب الأمر أي وقت إضافي من جانب مديرك - ما لم يرغبوا بالطبع في المشاركة في التدريب أيضًا.
الأفكار النهائية
يمثل مكان العمل المختلط طريقة جديدة للنظر إلى العمل - وهناك العديد من الفوائد لذلك. لكن هذا لن ينجح إذا لم نبقى فضوليين ومنتقدين حول كيفية تحسيننا. في حين أنه لم يكن من السهل أبدًا أن تكون مديرًا للأفراد ، فإن قيادة الآخرين وإدارتهم تتطلب مجموعة جديدة تمامًا من المهارات في القوى العاملة المختلطة. من خلال الاهتمام المركّز والعقل المتفتح ، يمكننا تشكيل عالم العمل للأفضل - بغض النظر عن المكان الذي نجد أنفسنا فيه.
