تتخذ فرقنا القرارات طوال اليوم - أحيانًا كأفراد ، وأحيانًا كمجموعات صغيرة ، وأحيانًا كوحدة. تتراوح هذه القرارات من الأمور العادية حقًا - ما الذي يجب أن تطلبه على الغداء - إلى الجسيم - ما إذا كان سيتم التخلص من تقسيم بأكمله. تتمثل إحدى المشكلات في أننا نستخدم نفس العملية لقراراتنا ، بغض النظر عن الجاذبية:مزيج من المناقشة ، يتبعها إجماع لفظي ، مع تعيين شخص أو شخصين بعد ذلك للتنفيذ. تعتبر القرارات الكبرى مصدرًا للتوتر ، وفي بعض الأحيان تخلق صراعًا داخليًا ، لذا فليس من المستغرب أن نحاول التسرع في حلها لتقليل الأمور غير السارة في العملية.
القرارات الكبرى هي مصدر توتر ، وفي بعض الأحيان تخلق صراعًا داخليًا انقر للتغريد
بالنسبة لقراراتهم الأغلى ثمناً ، يستعين المديرون التنفيذيون في أفضل الشركات في فئتها بمساعدة خارجية لتوفير حواجز حماية حول المداولات. على الرغم من أن هذه المساعدة قد تأتي في شكل مقاولين خارجيين مكلفين ، فلا يوجد فرق جوهري بين مبادئ اتخاذ القرار الجيد الذي تسعى هذه الشركات إلى تطبيقه.
تتضمن الجهود المبذولة للتوصل إلى قرار عالي الجودة نفس الخطوات والمكونات العامة بغض النظر عما إذا كان قرارًا شخصيًا أو مهنيًا
في الأساس ، تتضمن الجهود المبذولة للتوصل إلى قرار عالي الجودة نفس الخطوات والمكونات العامة بغض النظر عما إذا كان قرارًا شخصيًا أو مهنيًا ، وبغض النظر عن حجم الفريق المعني. أود مشاركة نظرة عامة على إطار عمل تنفيذي شائع لاتخاذ القرار ، واستكشاف كيفية تطبيقه على فرقك ، مهما كانت ميزانيتك.
الفصل بين القرارات والنتائج
لتوضيح ذلك ، فلنبدأ بسؤالين:
# 1 ما هو أهم قرار اتخذه فريقك في الربع الأخير؟
قد يكون هذا قرارًا استراتيجيًا أو قرارًا متعلقًا بالميزانية أو قرارًا شخصيًا. حاول تذكر التفاصيل:الخيارات التي فكرت فيها ، والأصوات على الطاولة ، وعملية الوصول إلى هذا القرار.
# 2 هل كان قرارًا جيدًا؟
نميل إلى تقييم قراراتنا من حيث النتائج. انقر فوق تغريد
معظم الناس لا يعرفون كيف يجيبون على هذا السؤال. نميل إلى تقييم قراراتنا من حيث النتائج. هل انتهى بنا المطاف في المكان الذي أردنا أن ينتهي به الأمر؟ من الصعب الجدال مع النتائج. المشكلة هي أن جوانب أي نتيجة تقع خارج سيطرتنا. ربما يكون فريقك قد اتخذ قرارًا ممتازًا بنتيجة مروعة. أو ربما كان قرارًا سيئًا بنتيجة رائعة.
فلنسأل مرة أخرى:هل كان قرارًا جيدًا؟
يريد علماء القرار من خلفيات وتخصصات متنوعة بما في ذلك الاقتصاد وعلم النفس والعلوم المعرفية والإحصاء مساعدتك في الإجابة على هذا السؤال. من الناحية العملية ، تذهب بعض أفضل أفكارهم وجهودهم لمساعدة المؤسسات التي تبلغ قيمتها مليارات الدولارات والتي يمكنها تحمل تكاليف خبراتها. بالنسبة لهذه الشركات ، يجب أن يكون القرار بشأن استثمار بضع مئات من ملايين الدولارات سليمًا قدر الإمكان. لا يمكن أن تعكس تحيزات صانعي القرار. لا يمكن أن تنحرف عن المهمة والقيم الأساسية لكل شركة. يستثمرون في المحللين للمساعدة في جمع المعلومات ذات الصلة ، ونمذجة السيناريوهات. لكنهم يستثمرون أيضًا في الاستشاريين الذين يمكنهم مساعدتهم في دعم جودة القرار نفسه.
إطار عمل لصنع القرار يرتكز على العلم
يبلغ عمر مجال جودة القرار (DQ) حوالي 50 عامًا ويسعى إلى تطبيق نتائج علم القرار عمليًا لإرشادنا من خلال الخيارات المعقدة. يمكن لمستشاري جودة القرار والمحللين رعاية قرارات الشركات الكبرى. تم تقسيم DQ على مر السنين إلى ست خطوات أساسية:
تعمل أدمغتنا وفقًا لبرامج مختلفة - "التحيزات المعرفية" - قد يكون لها أو لا علاقة لها بإيصالنا إلى نتيجة جيدة.
- تأطير
ما هو القرار الذي يتم اتخاذه؟ هذا ليس دائمًا مباشرًا كما يبدو. إذا كان القرار الرئيسي لفريقك في الربع الأخير يتعلق بشخص واحد - على سبيل المثال ، تعيين شخص واحد وليس آخر - فما الذي كان على المحك في هذا القرار؟ كل توظيف يجلب مهارات وصفات فريدة. عند اختيار شخص على آخر ، ربما تكون قد حللت فجوة أكثر جوهرية فيما يتعلق بقدرات الفريق. هل فكرت في طرق أخرى لسد هذه الفجوة؟ ربما كان أهم سؤال يجب الإجابة عليه هو كيفية تعزيز مجموعة مهارات معينة ، وقد يكون التوظيف هو الطريقة المثالية للقيام بذلك أو لا.
- البدائل
يمكن أن تساعدك البدائل المفصلة بالكامل على تحسين الإطار. لا يجب أن تبدو البدائل قابلة للتطبيق بنفس القدر عند اقتراحها. يعد استكشاف البدائل طريقة آمنة للتحكم في خيارات الدخول والخروج ، دون حجب الاحتمالات المثيرة قبل الأوان. شجع فريقك على التفكير بشكل خلاق قدر الإمكان في هذه المرحلة.
- المعلومات
عندما تكتشف البدائل وتبدأ في تقييمها ، ستبدأ بشكل طبيعي في اكتشاف أجزاء المعلومات المفقودة. افصل هذه الفجوات ، ثم فرق تسد لملئها. أحيانًا تكون القطعة المفقودة هي معلومات حول عدم اليقين. ربما أثناء تعيينك لهذا التعيين ، لم تكن متأكدًا مما إذا كان يمكن لمرشح واحد أن يرتقي للوفاء بمستويات أعلى من المسؤولية. ما هي المعلومات التي يمكنك استخدامها لتضييق نطاق عدم اليقين ، أو لتقدير فرص النجاح بشكل أفضل؟ ربما يجب أن تأتي بعض هذه المعلومات من أصحاب المصلحة الآخرين ، ولكنها قد تنطوي على محادثات صعبة. كيف يمكنك التخطيط لهذه المناقشات لتقديم المعلومات التي تحتاجها ، دون أي عواقب غير مرغوب فيها؟
- القيم
أي قرار بشري ينطوي على قيم. يمكن أن يؤدي إدخال القيم الخاصة في المحادثة عن قصد إلى إلغاء حظر المحادثات حول المفاضلات والنتائج المرجوة. يمكن أن تكون القرارات الجماعية والشخصية فرصة لتحسين تلك القيم أثناء اختبارها في الوقت الفعلي. بالنسبة للقرارات الشخصية ، فإن فهم القيم التي ترغب في تحديد أولوياتها يمكن أن يؤدي إلى مزيد من الهدوء والوضوح حول المشكلات التي يحتمل أن تكون مرهقة وعاطفية.
- التفكير
كانت بعض الأعمال الرائدة في علم القرار في الخمسين عامًا الماضية في هذه الفئة. اتضح أن أدمغتنا تعمل وفقًا لبرامج مختلفة - "التحيزات المعرفية" - قد يكون لها أو لا علاقة لها بإيصالنا إلى نتيجة جيدة. يمكنك التفكير في هذه على أنها رياح يمكن أن تساعدك بسهولة في نقلك نحو الوجهة التي تريدها وبعيدًا عنها. لا يمكنك الإبحار على متن سفينة بشكل فعال دون فهم الرياح التي تهب ، ومدى شدتها. وبالمثل ، فإن أي قرار يتخذه إنسان أو مجموعة من البشر يجب أن يكون متناغمًا ويقظًا مع التحيزات التي يمكن أن تتداخل على مستوى الفرد والجماعة مع التفكير العقلاني.
- التزام
القرارات لا معنى لها دون الالتزام بالعمل. تحتاج الفرق إلى امتلاك قراراتها الرئيسية بشكل جماعي بمجرد اتخاذها ، والتجمع لتنفيذها ، بغض النظر عن الخيار الذي قد يفضله كل فرد. يمكن أن يكون التوافق مع هذا الالتزام في بداية العملية طريقة مفيدة لضمان التعاون في نهايتها.
كيف ترفع مستوى قرارك التالي
المدربون يتحدونك للعثور معلومات ربما شعرت بعدم الاستعداد للمتابعة والتركيز على الصميم القيم تريد أن تقود القرار.
من المفترض أن تبدو عملية صنع القرار واضحة ، ولكنها ليست سهلة. في الواقع ، من الصعب للغاية تطبيق التفكير المريض المطلوب للوصول إلى قرار عالي الجودة ، خاصة إذا كنت تفتقر إلى موارد شركة بمليارات الدولارات. قراءة المزيد عن هذا الموضوع طريقة رائعة للبدء. على سبيل المثال ، يمكنك استكشاف المحتوى المجاني عبر الإنترنت الذي تقدمه جمعية محترفي القرار أو مجموعة القرارات الإستراتيجية في ستانفورد.
أحد الخيارات الوسيطة لمساعدتك على اتخاذ قرارات أفضل هو العمل مع مدرب. يمكن للمدربين التنفيذيين المعتمدين الحاصلين على تدريب في جودة القرار مساعدة الفرق والأفراد من خلال كل خطوة من الخطوات الست بطريقة منضبطة. يمكنهم التأكد من أنك تجيب على السؤال الأعلى قيمة على الطاولة ( تأطير ) ، ودفعك لاستكشاف البدائل غير متاح معرفيًا لك دون منظور خارجي. يتحداك المدربون في العثور على المعلومات ربما تكون قد شعرت بأنك غير مستعد للمتابعة والتركيز على القيم الأساسية تريد أن تقود القرار. يساعد المدربون أيضًا في تحميلك مسؤولية الالتزام على القرار. في مجال التفكير ، سيضع المدرب الحاصل على تدريب DQ في الاعتبار العشرات من التحيزات المعرفية (هناك المئات!) أثناء سماعهم لعملية تفكيرك وفريقك. يمكنهم لفت انتباهك إلى هذه "الرياح" العقلية ، حتى تتمكن من تصحيحها في تفكيرك.
إليك مثال:تخيل فريق تسويق منتج يطور إستراتيجية لزيادة المبيعات على منتج غير ناجح. تناولت قائدة الفريق مؤخرًا الغداء مع مشترٍ أفاد بأنها غير مهتمة بالمنتج لأنه بدا كثيرًا وكأنه شيء اشترته بالفعل. يشارك القائد هذا مع الفريق ، الذي يسعى بعد ذلك إلى معالجة هذا التكرار في السوق بحملته. يمكن للمدرب المتمرس أن يشير إلى دور تحيز الحداثة - المبالغة في تقدير المعلومات المكتسبة مؤخرًا - في هذه الإستراتيجية. حملة الفريق لا تعمل على تحسين السوق ، إنها تحسين لمشتري واحد ، وبشكل أكثر تحديدًا للرأي الذي عبر عنه المشتري في مناسبة واحدة. يمكن للمدرب فتح فجوة المعلومات لقائد الفريق حول العوائق التي تحول دون الشراء لقاعدة العملاء الأوسع.
بعد التفكير في هذا القرار ربع السنوي ، اسأل نفسك:هل كانت الجودة عالية؟ هل كانت هناك أي فجوات في المعلومات ، أو أجزاء من عملية ذكاء الجودة التي فاتتك؟ كيف يمكن أن يكون القرار أفضل؟
والأهم من ذلك:كيف ستجعل قرار الفريق الرئيسي التالي قرارًا جيدًا؟
الفن الأصلي ثيو باين .
