في محادثة مع مدرب BetterUp ، تيس بريغهام ، معالج ومدرب متخصص في توجيه الناس خلال فترات الانتقال.
كقائد ، ستواجه مواقف تشعرك بعدم الارتياح وعدم الارتياح وعدم اليقين. ستشعر أن كل الأنظار عليك ، وكل فرد في فريقك ينتظر الإجابات والتوجيه. وإلى حد ما ، فإن فريقك هو مراقبتك - ولكن كيف تقود في هذه الأوقات لا يتوقف على معرفة ما يجب فعله بالضبط.
بصفتي مدربًا ، تتمثل مهمتي في تزويد الأشخاص بالأدوات اللازمة للتغلب على المواقف الصعبة - وليس إعطائهم "الإجابة الصحيحة".
كن فضوليًا ، وتخلص من غرورك ، وتوقف عن القلق بشأن الطريقة التي يُنظر إليك بها.
وهكذا ، أقول للقادة:اشعروا بالفضول ، وتخلصوا من غروركم ، وتوقفوا عن القلق بشأن كيف سيُنظر إليكم في هذه الأوقات الصعبة. شعبك بحاجة إليك. دعنا نتعرف على ثلاث طرق عملية يمكنك من خلالها تغيير نظرتك للعالم ، ومساعدة زملائك في الفريق على التخلص من العوائق ، والتوقف عن العمل من مكان الخوف.
الإقرار بأنه لا يوجد شيء تحت سيطرتنا حقًا
غالبًا ما ترتبط الأوقات غير المحددة ارتباطًا وثيقًا بمشاعر خيبة الأمل:فالأمور لا تسير على النحو الذي كنت تعتقده. كيف تتعامل مع عدم القدرة على التنبؤ والشعور بالخروج عن السيطرة؟ يفترض القادة خطأً أنه يمكنهم بطريقة ما التحكم في النتائج المستقبلية عندما تكون الحقيقة الوحيدة لديهم الآن.
العقل لديه قدرة فطرية على أن يكون حاضرا.
أقول لعملائي أنه عندما تشعر بشيء ما ، بغض النظر عن شعورك ، لك الحق في الشعور به . يمكنك أن تظل غير مستقر:اجلس معه.
في ثقافتنا ، من الشائع أن نبدأ على الفور في حل الأمور ، ولكن الحقيقة هي أن هناك أوقاتًا يكون لدينا فيها مشاعر لا يمكننا تغييرها أو نتائج لا يمكننا التنبؤ بها. من خلال عدم السماح لأنفسنا بالحزن على خيبة الأمل الناتجة عن الخسارة ، نشعر بالشلل بسبب فكرة أنه لا يوجد شيء يمكننا القيام به. ومن خلال التركيز كثيرًا على تحديد حل فوري للمشكلة ، فإننا نغفل ما هو الأكثر أهمية في هذه الأوقات غير المؤكدة:أن نكون متواجدًا من أجل الأشخاص الذين هم في أمس الحاجة إلينا.
تشير أبحاث اليقظة إلى أن العقل لديه "قدرة فطرية على أن يكون حاضرًا" ، ويمكننا تشكيل كيفية تفاعلنا مع المواقف التي نشعر بقلق عميق أو لا يمكن السيطرة عليها. بينما لا يمكننا التحكم في المستقبل ، فإن اليقظة الذهنية تعلم القادة أنه يمكنهم إلهام الأشخاص الذين يعملون معهم من خلال كونهم أكثر حضوراً وتوافرًا وضعفًا.
ابدأ صغيرًا
لا يحتاج القادة العظماء إلى معرفة ما يجب عليهم فعله في الأوقات المضطربة.
أذكر عملائي دائمًا أنه لا يتعين على القادة العظماء الحصول على جميع الإجابات . لا يحتاج القادة العظماء إلى معرفة ما يجب عليهم فعله في الأوقات المضطربة. لذا ، سواء كان ذلك لمعرفة كيفية التواصل حول كارثة وطنية ، أو توضيح تأثير التسريح الجماعي للعمال ، أو شرح الخسائر المالية ، فأنا دائمًا أحث القادة على عدم التظاهر بأن الأمور لا تحدث. بدلاً من ذلك ، أسألهم ، "ما الذي تحت سيطرتك وما هو خارج عن إرادتك؟" من هناك ، أقول لهم أن يسألوا أنفسهم:
- ما الذي يمكنني فعله؟
- كيف أفكر عالميًا وأتصرف محليًا؟
- ماذا يمكنني أن أفعل في حياتي اليومية؟
- أين يمكنني توجيه وقتي وانتباهي؟
ميلنا الطبيعي هو محاولة تحسين التأثير الكبير. ولكن الأشياء الصغيرة التي نقوم بها يوميًا هي التي تُحدث تأثيرًا أكبر على مجتمعنا.
تنبع الكثير من القيادة في الأوقات غير المؤكدة من الظهور بوعي والتحكم في الأشياء التي يمكنك التحكم فيها:أن تكون أكثر وعيًا بالأشخاص من حولك ، وأن تكون أكثر حبًا لعائلتك ، وما إلى ذلك.
تفكيك
القائد الجيد لا يتخذ قرارًا لصالح زملائه في الفريق ، بل يمنحهم الأدوات التي يحتاجونها لاتخاذ القرارات بأنفسهم.
إذا كنت في منصب قيادي ، فإن وظيفتك هي تمكين الأشخاص من حولك. فكيف تفعل ذلك عمليا عندما يسير الجميع على أرض مهتزة؟
أظهر إنسانيتك.
قالت الدكتورة برين براون ، الأستاذة البحثية التي أمضت سنوات في دراسة نقاط الضعف ، لمجلة فوربس:"معظمنا لا يثق بالكمال وهذه غريزة جيدة." يريد الناس أن يكون قادتهم عرضة للخطر - ليظهروا كما هم. اقترب من زملائك في الفريق من مكان يتسم بالتعاطف والانفتاح والضعف من خلال طرح الأسئلة. أنت تعرف ثقافة شركتك:الشفافية تعني القيام بأشياء مختلفة لأشخاص مختلفين. ولكن طالما أنها أصلية ، فسيكون الناس متقبلين لها. يُظهر طرح الأسئلة أنك تستمع وتسمع ؛ يفتح الباب أمام الناس للتحدث عما يحدث دون الكشف بالضرورة عن أي شيء عنك. يقدر الناس الشفافية أكثر مما نعتقد.
تمكين الأشخاص في الوسط.
غالبًا ما يكون لدى المديرين المتوسطين أصعب الوظائف ؛ لديهم فريق من الأشخاص يجب عليهم إرضاءهم ، ولكن عادةً لا يوجد ملكية في الشركة. امنح القادة الناشئين فرصة للتخلي عن العناصر الأخرى في قائمة المهام الخاصة بهم لإتاحة الوقت للأشخاص في مجموعتهم. ذكّرهم بأن هذا الجهد لا يلزم أن يكون كبيرًا ، ولكن إذا احتاجه زملاؤهم المباشرون ، فيجب أن يكون أولوية.
احتفل بالتقدم التدريجي (عدد المكاسب الصغيرة!).
اكتشف الباحث ستيفن ج.كرامر أنه "من بين كل الأشياء التي يمكن أن تعزز المشاعر والتحفيز والتصورات خلال يوم العمل ، فإن الشيء الوحيد الأكثر أهمية هو إحراز تقدم في العمل الهادف". كلما شعر الناس أنهم يحرزون تقدمًا ، زادت احتمالية أن يكونوا منتجين وحيويين بشكل إبداعي. يمكن أن تساعد ملاحظة الخطوات الصغيرة نحو التقدم والاعتراف بها زملائك في الفريق على التحرر والتحفيز ، لا سيما عندما تكون الأوقات غير مؤكدة.
اطرح الكثير من الأسئلة (أكثر مما تعتقد).
تتطلب المحادثة التنظيمية من القادة الاستفادة من الركيزة الأساسية للمحادثة الشخصية:إيجاد طريقة لتنمية القرب بين المتحدث والمستمع. يعرف القادة العظماء أن الكثير من القوة تكمن في الاستماع إلى الأشخاص في كل مجموعة ومستوى مؤسستهم من أجل خلق شعور بالأصالة. اعترف بأن التعامل مع هذه المواقف صعب ثم اشعر بالفضول تجاه الأشخاص الذين تعمل معهم. بالنسبة لأولئك الملهمين ، اسأل ، "ما الذي يلهمك؟" بالنسبة لأولئك الضالين ، استفسر ، "كيف يمكنني مساعدتك حتى لا تكافح؟" القائد الجيد لا يتخذ قرارًا لصالح زملائه في الفريق ، بل يمنحهم الأدوات التي يحتاجونها لاتخاذ القرارات بأنفسهم.
- خلق مساحة لمحادثة مفتوحة. من السهل أن تطغى عليك فكرة قضاء بعض الوقت بعيدًا عن العمل لإجراء محادثات لا تؤثر بشكل مباشر على النتيجة النهائية ، ولكن القليل من الوقت يقطع شوطًا طويلاً. حدد موعدًا لمحادثتين أو محادثتين كل ثلاثة أشهر وستندهش من مدى قدرة هذه المحادثات على دفع الأشخاص إلى الأمام عندما يشعرون بأنهم عالقون أو غير متحمسون أو محبطون. اسمح للناس بالشعور بالحزن والضياع قبل أن يتمكنوا من تمكين أنفسهم وتجاوز الفترة الصخرية.
يتطلب منك كونك قائدًا عظيمًا أن تمشي على حبل مشدود رفيع. أنت دائمًا توازن بين المحصلة النهائية للمؤسسة (حتى تتمكن من إبقاء الأضواء مضاءة) وتضمن أن يشعر موظفيك بالتمكين والحافز (لذلك هناك شخص ما يضيء الضوء في الصباح). إنه مكان صعب التواجد فيه وستكون هناك أوقات قد تميل فيها نحو جانب أو آخر. في النهاية ، من المهم أن تتذكر أن القادة العظماء يدركون عندما يكونون في حالة اختلال في التوازن.
القادة الأكثر فاعلية قادرون على تجاوز العمل من مكان الخوف (كيف سيُنظر إلي؟ هل سينهار كل شيء؟ هل سيتمكنون من التقدم عندما أحتاج إليهم؟ هل يمكنهم التعامل مع هذه الأخبار؟) والتركيز بدلاً من ذلك على معرفة ما يحتاجه فريقهم ، وكيفية تمكينهم لتحفيز ودعم وإلهام بعضهم البعض.
بفضل الدكتورة جاسينتا خيمينيز ، رئيسة التدريب في شركة BetterUp لمساهمتها العلمية في هذه القطعة.
رسم أصلي بواسطة ثيو باين هـ.
