العلامة < ؛ ط > ؛ بقلم غابرييلا روزين كيلرمان ، طبيبة ، مديرة الابتكار ، BetterUp
تنفق الشركات الأمريكية اليوم ما يقدر بنحو 160 مليار دولار سنويًا على مبادرات التعلم والتطوير التي تهدف إلى تغيير مؤسساتها. ومع ذلك ، تظهر الأبحاث أن الموظفين ينسون ما يصل إلى 75٪ من المواد التي يتم تدريسها ويعودون إلى الممارسات القديمة ، مما يهدر الجزء الأكبر من هذا الاستثمار ، مع إحراز تقدم ضئيل.
ستستمر مبادرات التعلم والتطوير في النمو من حيث أهميتها للنجاح التنظيمي مع تسارع وتيرة التغيير عبر الصناعات. يصف مستشار BetterUp جون سيلي براون هذا الواقع بأنه "عالم المياه البيضاء" ، حيث يجب أن يتعلم كل موظف بمهارة قراءة تيارات السياق المحيط بنا والتكيف على الفور. من أجل تحقيق النجاح في هذه البيئة ، يجب أن يصبح الموظفون متعلمين خبراء ، وقادرين على التكيف بسرعة وإجراء التغييرات اللازمة مع تغير الظروف.
بينما تدرك العديد من المنظمات الحاجة الملحة لتعزيز خفة الحركة في القوى العاملة لديها ، فإن برامج التعلم والتطوير الحالية لا تنتج تغييرًا دائمًا. تفشل معظم هذه المبادرات في تسخير الممارسات القائمة على الأدلة لصالحها. توضح الأبحاث عبر العلوم السلوكية - من علم النفس إلى الاقتصاد السلوكي إلى السلوك التنظيمي - أن التحول الفردي الدائم يستلزم ثلاث مراحل أساسية:التعلم والممارسة والوجود (LDB).
في سلسلة المدونات هذه المكونة من ثلاثة أجزاء ، سأفصل كل مرحلة من المراحل الثلاث لـ LDB ، واستكشف كيف يمكن للمؤسسات الاستفادة من ممارسات التحول القائمة على الأدلة لدفع التغيير الدائم لقوى العمل لديها.
المرحلة الأولى:التعلم
يبدأ تغيير السلوك بالتعلم ، ولكن ليس كل التعلم يؤدي إلى تغيير السلوك. لكي ينمو الأفراد ، يجب أن يتم تصميم التعلم بطريقة تغير الدماغ ، وتحديداً عن طريق ربط الوظائف المعرفية المتنوعة. تفشل العديد من برامج التعلم والتطوير اليوم في مرحلة التعلم للأسباب التالية:
لا يحتفظ الموظفون بالمعلومات
تفشل معظم تدخلات التعلم بسبب عدم وجود تعزيز كاف لمساعدة الموظفين على الاحتفاظ بالمعلومات. ننسى 90٪ مما نتعلمه في جلسة واحدة خلال شهر واحد ، و 60٪ خلال يوم واحد فقط. إذا لم يتذكر الموظفون ما تعلموه ، فلا توجد طريقة لهم لترجمته إلى أفعال.
تقدم البرامج التعلم السطحي بدلاً من التعلم العميق
حتى عندما "تعلق" المعرفة ، فقد لا تخترق الإدراك بعمق كافٍ ليكون لها تأثير واسع ، بحيث يؤدي التعلم في منطقة ما إلى قيام الشخص بتطبيقها في مكان آخر. هذا هو الفرق بين التعلم السطحي - حفظ الحقائق للتذكر - والتعلم العميق - الذي يتكامل بشكل كبير عبر المجالات المعرفية.
لا تتناول البرامج الاستعداد الفردي
عندما يتعلق الأمر بالتعلم ، يلعب الاستعداد الفردي دورًا مهمًا في تحديد النتائج الفردية. لن يكون كل الموظفين ناجحين بنفس الدرجة عند تقديم نفس المواد. يجب أن يتمتع الموظفون بالوعي الذاتي والوضوح حول المجالات التي يحتاجون فيها إلى النمو ، بالإضافة إلى التعقيد المعرفي الكافي لاحتضان التغيير.
ما هو مطلوب
أحد أحدث التطورات في مجال التعلم والتطوير هو توفير التدريب الفردي والشخصي للموظفين في مكان العمل. تقليديًا ، تم تخصيص التدريب في مكان العمل للمديرين التنفيذيين ، لكن الابتكارات التقنية أوجدت الفرصة والقدرة على تحمل التكاليف لجلب التدريب إلى المؤسسات على نطاق واسع.
في BetterUp ، يتعامل نموذج التدريب الخاص بنا مع العوائق التي تحول دون التعلم والتي أبرزتها بعدة طرق:
التعلم متكرر ويحدث بجرعات صغيرة. من خلال العمل مع مدرب ، يتعلم الموظفون المعرفة بكميات قابلة للاستهلاك وعلى مدى فترة طويلة من الزمن ، بحيث تصبح متكاملة وتحدث تغييرًا معرفيًا دائمًا.
التعلم يتم تخصيصه بشكل مفرط. يعمل الموظفون مع المدربين في التقييمات الشخصية لفهم التحديات وفرص النمو. هذا النهج يلتقي مع الأفراد أينما كانوا من حيث استعدادهم للتغيير.
التعلم في السياق. يمكن للموظفين العمل مع المدربين على تحديات معينة في سياق نشط ومستمر لعملهم ، مما يساعدهم على التعلم بشكل أسرع.
في الجزء الثاني من سلسلة المدونات هذه ، سأصف مرحلة "العمل" والقيود المفروضة على برامج التعلم والتطوير الحالية في دفع تغيير السلوك. سأشرح أيضًا كيف يمكن للتدريب - من خلال عدسة هذا النموذج - أن يساعد الموظفين على الانتقال من التعلم إلى اكتساب مهارات وسلوكيات جديدة ..
لإلقاء نظرة أكثر تعمقًا على تعلم القيام بالوجود ، يمكنك قراءة كتابنا الإلكتروني ، والذي يتضمن أيضًا دراسة حالة لموظف ينتقل خلال هذه المراحل الثلاث من التحول في مكان العمل.
