لماذا يخطئ المساهمون الأفراد العلامة عندما ينتقلون إلى مناصب قيادية؟ وفقًا لجيم كليفتون ، رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي لمؤسسة غالوب ، يعود السبب في ذلك إلى أن 82٪ من الوقت "نفشل في اختيار المرشح الذي يتمتع بالموهبة المناسبة".
حدد بحث جالوب خمسة "أبعاد للموهبة" - الحافز ، والتأكيد ، والمساءلة ، والعلاقات ، واتخاذ القرار. وفقًا لمؤسسة غالوب ، من المرجح أن يكون الأشخاص الذين يتمتعون بهذه الخصائص مديرين ناجحين. وبينما من الصحيح أن بعض الأشخاص قد يولدون بهذه الكفاءات الفطرية ، يمكن أيضًا تطوير نقاط القوة هذه. إذن ربما أضف أن سبب فشل المساهمين الفرديين في الانتقال إلى مناصب قيادية هو فشل مؤسساتهم في تطويرها . قد لا يرغب جميع المساهمين الأفراد في أن يصبحوا قادة ، ولكن أولئك الذين يختارون ممارسة دور قيادي - بالمعنى التقليدي (إدارة الأفراد) أو لا - يحتاجون إلى تطوير يركز على مهاراتهم الإدارية.
لا يمكن لأي شخص أن يكون مديرًا للأفراد ، ولكن يمكن لأي شخص أن يختار أن يكون قائدًا . تحتاج المؤسسات إلى التحسن في تحديد الأفراد الذين يريدون فرصًا قيادية وتطويرهم مع دعمهم أيضًا للمؤسسات المتكاملة الموهوبة الذين يجدون معنى وهدفًا في أدوار غير إدارية.
كيف تقيم مؤسستك وترقية الدوائر المتكاملة في القيادة؟
يقترح مبدأ بيتر أن كونك جيدًا في الشيء أ يؤدي إلى ترقية لفعل الشيء ب ، حيث يتطلب الشيء ب مجموعة مهارات مختلفة. باتباع هذا النهج الشائع ، غالبًا ما يرتقي الأفراد إلى مستوى أو دور ليسوا مؤهلين لتوليه.
في حالة القيادة ، ستفشل ICs التي تتجاوز مجموعة مهاراتها الحالية في إشراك أعضاء الفريق. نتيجة لذلك ، سيبدأ أصحاب الأداء العالي في الخروج من الباب. من المحتمل أيضًا أن يواجه القائد الذي تم نقله حديثًا مستويات عالية من القلق ومستويات منخفضة من المشاركة من التعرض للتحدي المفرط. بحلول الوقت الذي اكتشفنا فيه أن IC لم يكن مستعدًا لدور قيادي ، فقد فات الأوان بالفعل.
السؤال هو ، كيف يمكن للمنظمات والقادة اقتناص الفرص لتطوير المهارات القيادية والمواهب الإدارية اللازمة للمساهمين الأفراد المناسبين للقيادة؟ وكيف يمكنهم في الوقت نفسه إشراك وتطوير مهارات أولئك الذين يختارون البقاء في أدوار IC؟
مساران للتطوير الوظيفي
أولاً ، تحتاج المؤسسات إلى تقديم مسارين من مسارات التطوير الوظيفي الجذابة بشكل متساوٍ لمديري الأفراد ومديري الأفراد. تعني الجاذبية نفسها أن كلا المسارين يوفران دافعًا كافيًا لإخراج أفضل ما في الأشخاص. وفقًا لإد ديسي وريتشارد رايان ، فإن العوامل الثلاثة التي تؤدي إلى أداء أفضل ورضا شخصي هي:
- الحكم الذاتي - الرغبة في إدارة حياتنا.
- الكفاءة - الرغبة في التحسن والأفضل في شيء مهم.
- الصلة - القيام بعمل يخدم شيئًا أكبر منا.
على الرغم من أن المال لم يُظهر أنه حافز كبير للأداء والرضا ، إلا أنه جزء من عملية صنع القرار لدينا (المزيد حول هذا لاحقًا). لذلك ، يجب أن يكون كلا المسارين جذابين من الناحية المالية. لا يجب بالضرورة أن يكونوا متساوين. ولكن يجب أن تكون جذابة بما يكفي بحيث لا يقضي الناس حياتهم المهنية في القيام بعمل لا يناسبهم ، فقط مقابل أجر.
استخدم التحليلات التنبؤية
قد يختلف ما يجعل قائد الأشخاص الجيدين من منظمة إلى أخرى. لا تمتلك كل المؤسسات الموارد وخبرة تحليل البيانات مثل Google. لكن Google بذلت جهدًا لتمييز تحليلات القيادة التنبؤية. يضع بحث الشركة قائمة بالسلوكيات القيادية لمديري Google الرائعين. سواء كنت ترغب في تحديد السلوكيات التنبؤية الخاصة بك أو تبني تلك من مؤسسة أخرى أو نظرية الإدارة ، فإن التحليلات التنبؤية هي إحدى الطرق لتحسين تحديد أولئك الذين قد يكونون مناسبين تمامًا لأدوار إدارة الأشخاص.
تطوير المواهب إلى نقاط قوة
لا تنتظر حتى تنتقل الدوائر المتكاملة إلى أدوار إدارة الأشخاص. ضعهم على المسار الصحيح مع "إعداد القيادة" بمجرد تحديدهم على أنهم IC عالي الإمكانات (HiPo) للانتقال في المستقبل. من أجل التبسيط ، سأقدم بعض الاقتراحات حول كيفية تطوير المواهب إلى نقاط قوة لأهم سلوكين لمدير Google:
- التدريب. لقد ثبت أن القدرات التدريبية للقادة مرتبطة بتحسين أرقام مبيعات الفرق ورضا الموظفين والأداء الوظيفي. تدعو العديد من المنظمات مدراء مرحليين رفيعي المستوى إلى علاقات إرشادية لمشاركة معارفهم وخبراتهم مع من يشغلون مناصب أقل معرفة. يشارك الموجهون تجاربهم بحرية ويقدمون المشورة أو التوجيه المقترح. لكن التدريب لا يتعلق بإعطاء شخص ما الإجابات ليختبرها بنفسه. يعتمد التدريب على الاعتقاد بأن المستفيد ذكي وواسع الحيلة ولديه بالفعل إجابات لنجاحه أو ، على الأقل ، فكرة يمكن أن تؤدي إلى النجاح.
- جهِّز الدوائر المتكاملة مع مدرب لتجربة شكل وأسلوب التدريب. يأتي إلي العديد من القادة المتمرسين راغبين في تعلم كيفية "جعل فريقهم يفكر بأنفسهم". جزء من عملي معهم هو استكشاف ما يقودهم لتقديم الحلول بدلاً من طرح الأسئلة. هل يغذي غرورهم لمشاركة معرفتهم؟ هل يعتقدون أن أعضاء فريقهم غير قادرين على التفكير بأنفسهم؟ أم أنهم لم يتعلموا مهارات التدريب من قبل؟
- اعرض تدريب HiPo ICs الخاص بك حول كيفية تطوير مهاراتهم التدريبية بشكل أكبر.
- امنحهم فرصًا للممارسة - معك كقائد لهم ، أو في علاقات الإرشاد الخاصة بهم ، أو في أي مكان آخر يكون منطقيًا في مؤسستك.
- التمكين. جزء كبير من تمكين الآخرين وليس الإدارة الدقيقة هو الشعور بالراحة مع التفويض. شاركت مرشدي الخاص ، وهو مسؤول تنفيذي رفيع المستوى في شركة للبنية التحتية للطاقة ، وفدها في شعار:"لا تفعل للآخرين كما يمكنهم ويجب أن يفعلوا لأنفسهم". يكافح القادة الجدد من أجل الوثوق بالآخرين للقيام بالعمل لأنه لم يمر سوى وقت قصير على مكافأتهم لإحداث تأثير من خلال جهودهم المباشرة. يمكن أن يكون تحولًا عقليًا صعبًا للتخلي عن العمل والعودة إلى الوراء لتمكين زملائه من تنفيذ العمل. لقد واجهت العديد من القادة لأول مرة يتعاملون مع التفويض بتفكير أبيض وأسود للغاية:أنا أفعل ذلك أو أنت تفعله. لكن هناك مستويات عديدة من التفويض. بالنسبة إلى IC ، قد تكون هناك فرصة ضئيلة لممارسة تطوير هذه الموهبة إلى قوة.
- توسيع وعيهم من خلال تقديم مستويات التفويض.
- إذا كنت قائدهم ، فاستخدم مثالاً يحتذى به في جهود التفويض الخاص بك . أظهر لهم كيف يتم ذلك.
- هناك خيار آخر ممكن وهو تشجيعهم على التدرب خارج نطاق العمل مع أطفالهم أو مع الجهود التطوعية . جزء من التعلم لتمكين الآخرين هو تعلم التخلي عن النتيجة التي نتصورها في رؤوسنا للسماح للآخرين بالاستقلالية لبناء حلولهم الإبداعية الخاصة بهم.
السعي لتحقيق مكسب للجميع
فقط لأن التحليلات التنبؤية لمؤسستك تُظهر أن التعاون الدولي من شأنه أن يصنع قائدًا رائعًا ، لا يعني ذلك أن هذا هو المسار الذي يريدون اتباعه. يجد العديد من الدوائر المتكاملة أنه من المشل اتخاذ القرار بين الاستمرار في دور IC أو الانتقال إلى القيادة. غالبًا ما يتم الاقتراب من القرار بناءً على ما قاله بيل بورنيت ، مؤلف كتاب Designing Your Life والمدير التنفيذي في برنامج التصميم في جامعة ستانفورد ، يسمي "المعتقدات المختلة". في هذه الحالة ، الاعتقاد بأنني "أحتاج إلى اكتشاف أفضل حياة ممكنة ، ووضع خطة ، ثم تنفيذها". تتعثر الدوائر المتكاملة في محاولة "تصحيح الأمر" ويخشى أن قراراتهم لا يمكن التراجع عنها دون عواقب واجبة. نظرًا لأن نتيجة قرارهم تؤثر على نجاح مؤسستك ، ففكر في الاستثمار في مدرب للمساعدة في توجيههم خلال هذا القرار المحوري.
يمكن للمدرب المساعدة في إعادة صياغة المعتقدات المختلة لتكون أكثر بناءة:"هناك العديد من الحياة (والخطط) الرائعة بداخلي ، وعلي أن أختار أي منها أبني طريقي للمضي قدمًا إلى التالي." هذه هي إعادة التأطير التي يدعي بيل أنها تسمح لنا بتصميم حياتنا بنفس الطريقة التي قد يبني بها المصممون منتجًا جديدًا - من خلال وضع نماذج أولية واختبار المسارات المهنية المختلفة دون الشعور بالالتزام تجاه أي منهما لبقية حياتنا. فيما يلي بعض الطرق التي تخلق بها المنظمات العظيمة التي أدربها في داخلها فرصًا لمناقشاتها المرحلية من أجل النوع الأولي:
- التقييمات القائمة على نقاط القوة لتعزيز الوعي بمواهبهم الفطرية
- المقابلات الإعلامية مع الآخرين الذين كانوا قادة على المدى الطويل ، و ICs على المدى الطويل ، وقادة لأول مرة ، وكبار ICs الذين شغلوا أو تأرجحوا بين أدوار IC والأدوار القيادية طوال حياتهم المهنية
- فرص "تجربة الأشياء". لقد نجح بعض المتدربين في العمل مع قادتهم لصياغة الأدوار حيث يكتسبون التعرض لكونهم قادة مع الحفاظ على القدرة على تنفيذ العمل الذي يحبونه. إنهم يسجلون ويتتبعون مستوى مشاركتهم وطاقتهم ومدى توافق المهام الرئيسية مع مواهبهم الفطرية ونقاط قوتهم. ثم نحفر أعمق. هل أحبوا أن يكونوا مسؤولين عن مراجعات الأداء لأنها كانت تجربة تعليمية جديدة أو لأنهم استمتعوا بالقدرة على دعم تطوير زملائهم في الفريق؟
- تجربة دور قيادي كامل. من الناحية المثالية ، سوف يمنحها القائد الجديد فرصة لمدة 12 - 18 شهرًا لتجاوز الأجزاء الأكثر تحديًا في منحنى التعلم والاستقرار في ما سيكون عليه الدور بالنسبة لهم يومًا بعد يوم. أنا أدعم العديد من القادة الجدد في صياغة أدوارهم الجديدة بطرق تؤدي إلى مزيد من المتعة والمعنى والفعالية. نحن نبحث عن طرق يمكنهم من خلالها تطبيق نقاط قوتهم من أجل مشاركة شخصية أفضل وكذلك البحث عن شراكات تكميلية وطلب المساعدة من خلال اللعب على نقاط القوة في الفريق.
إذا انتهزوا الفرصة لوضع نموذج أولي في دور قيادي ، فتأكد من أنك على رأس إدارة التحليلات التنبؤية أثناء اختبارهم للقيادة.
قد يجد القائد لأول مرة أن الدور لا يتوافق بشكل جيد مع نقاط قوتهم أو نوع أنشطة العمل التي تجعلهم يشعرون بأنهم على قيد الحياة. ربما فشلوا فشلا ذريعا في تقييمات قيادتهم. كل هذه السيناريوهات هي فوز لـ IC وفوز للمؤسسة. التجربة الفاشلة ليست فاشلة حقًا ، ولكنها مسعى ناجح لتصميم مستقبل مهني.
يرجع السبب الرئيسي لفشل الدوائر المتكاملة في الانتقال إلى القيادة إلى نقص الوعي من نقاط قوتهم ورؤيتهم الشخصية حول المسار الوظيفي الذي سينجحون فيه. من خلال زيادة الوعي في هذا القرار - على المستويين الفردي والتنظيمي - يمكننا أن نتنبأ بشكل فعال بأي من المرحلتين سيكونون أفضل ذواتهم في الأدوار القيادية ودعم أولئك الذين يختارون لتنمو في أدوار IC. في كلتا الحالتين ، تعتبر القيادة اختيارًا ، ويمكن تطوير المواهب المرتبطة بها في أولئك الذين يختارون هذا المسار.
اشترك لتلقي أحدث الأفكار والمقالات والموارد من BetterUp.
شكرًا لك على اهتمامك بـ BetterUp.
