كيفية تحقيق الإدارة الإستراتيجية لخطتك الإستراتيجية

تضع شركتك خطتها الاستراتيجية. القيادة توقّع. ربما يخصصون ساعة في الشهر لتسجيل الوصول. تقوم وحدات الأعمال بإجراء التقييمات الخاصة بها وإجراء بعض التصحيحات للمسار. في نهاية العام ، يقوم الجميع بالتقييم مرة أخرى. في كثير من الأحيان ، ينطوي هذا على استيعاب حقيقة أن هذه سنة أخرى من الفشل في تنفيذ الخطة!

هذا لا يعني أن الشركات تفتقد إلى أهداف الإيرادات أو غيرها من الأهداف ، على الأقل على المدى القصير. لكن هذا جزء من المشكلة.

قد يتعين على المنظمات التي لم تتحقق خططها الإستراتيجية أن تعود إلى لوحة الرسم. ربما يفتقدون أو لا يستثمرون بشكل كامل في خطوات التخطيط الاستراتيجي المهمة. كيف يتغير السوق؟ كيف يريدون وضع أنفسهم في هذا السوق؟ ما هي المعلومات التي يمكن أن تؤكد أو تفيد التقييم لتحديد صحته؟ ما هي المناظر الطبيعية الداخلية والخارجية التي يجب مراعاتها؟ عندها فقط يمكن أن تبدأ الخطة في التبلور.

لكن العمل لم ينته بعد. تتصرف العديد من المنظمات كما لو أن التخطيط هو مجرد التحقق من مربع الضرورات السنوية. يتم ملء النماذج وتقديم الطوابق ووضع الخطة بعيدًا في مكان ما بين التخزين خارج الموقع ووعي المنظمة. نهاية القصة. ومع ذلك ، فقد أدركت الشركات الذكية أن كلاً من الإلمام غير المتوقع والمريح في الحياة اليومية لهما وسيلة للتغلب على أحدث خطة استراتيجية. تتطلب عملية التخطيط الاستراتيجي الناجحة جهدًا قويًا ومنسقًا لضمان نجاح الخطط. تحتاج الخطط الإستراتيجية إلى أنظمة للإدارة الإستراتيجية بالإضافة إلى القيادة.

كن أول من يعرف

ابق على اطلاع دائم بالموارد والإحصاءات الجديدة.

اشتراك

شكرًا لك على اهتمامك بـ BetterUp.

ما هي الإدارة الإستراتيجية؟

إدارة الأعمال الإستراتيجية هي العملية التكرارية التي من خلالها تنشئ المنظمة وتحافظ على خطة إستراتيجية ناجحة تحرك الشركة في الاتجاه الذي تحتاجه للتحرك ، عامًا بعد عام ، لتحقيق النجاح على المدى الطويل. يمتد من البحث والصياغة إلى التنفيذ والتقييم والتعديل. نظرًا لوتيرة التغيير ، أصبحت الإدارة الإستراتيجية أكثر صلة بالموضوع وأهمية من أي وقت مضى.

قد تكون مبادرة الإدارة الإستراتيجية مدفوعة من قبل مجموعة داخلية - العديد من الشركات لديها فريق إستراتيجية داخلي - أو شركة استشارية خارجية. في النهاية ، يحتاج قادة الشركة إلى امتلاك تنفيذ الاستراتيجية واستدامتها.

المجموعة مسؤولة عن إنشاء وتنفيذ الخطة الاستراتيجية ، وإجراء التحليلات الداخلية / الخارجية ، وصياغة الخطة وجعلها ذات مغزى للمنظمة. كما أنهم ينظمون ويديرون مراجعات التخطيط الاستراتيجي. يقومون بتدريب وتقديم المشورة للفريق التنفيذي. إنهم يعملون مع الإدارة في جميع أنحاء المنظمة للتواصل والتنسيق وتقييم التقدم المحرز مقابل الأهداف ، ويربطون الأهداف الإستراتيجية بالمقاييس التشغيلية اليومية في جميع أنحاء المؤسسة. تجعل مجموعة الإدارة الإستراتيجية الجيدة الخطة الإستراتيجية حقيقية ومقنعة للمؤسسة من خلال أهداف ونتائج وجداول زمنية محددة.

كيف يعمل؟ 6 مراحل رئيسية للإدارة الإستراتيجية

لقد كتب الكثير عن إستراتيجية الشركة. تدور إستراتيجية الشركة الكلاسيكية ، الموصوفة والمُحسَّنة والمُدوَّنة من قبل شركات الاستشارات الإستراتيجية وأساتذة كليات إدارة الأعمال النخبة ، حول إيجاد الميزة التنافسية والحفاظ عليها. قد تستخدم الشركة أطر عمل مثل Porter’s 5 Forces أو BCG's Growth Share Matrix لفهم نقاط قوتها ومنافسيها وأين يمكن أن تنجح في السوق. في العقدين الماضيين ، كان على الإستراتيجية الكلاسيكية أن تتكيف ، وفي بعض الحالات تنتج ، للأسواق وبيئة الأعمال التي أصبحت أقل استقرارًا أو يمكن التنبؤ بها.

لقد تطورت الإستراتيجية ، مع اكتساب المزيد من الأساليب التكرارية تفضيلًا والابتعاد عن الخطة الخمسية ، ومع ذلك يمكن تطبيق الخطوات الأساسية للإدارة الاستراتيجية بغض النظر عن النهج.

1. حدد مكان / ما تريد أن تكون. هل تتعامل مع الإستراتيجية من الداخل إلى الخارج - تحديد قدرات المنظمة ومزاياها التنافسية أولاً - أو من الخارج إلى الداخل - لفهم القوى طويلة الأجل وكيف يقومون بتشكيل السوق أولاً؟ كن واضحا بشأن الافتراضات التي تقوم بها. هل تستند الافتراضات إلى اتجاهات قصيرة الأجل في الصناعة ، أو اتجاهات طويلة الأجل للعملاء ، أم أنها تركز على تحليل المنافسة أو توقع ما قد يفعلونه؟
2. اجمع الآخرين لاختبار الافتراضات. اجمع القادة وغيرهم ممن لديهم وجهات نظر وأطر مرجعية مختلفة لاختبار الضغط واختبار الافتراضات. ما هي المعلومات الإضافية التي من شأنها التحقق من صحة أو توضيح الافتراض؟ كيف يمكنك الحصول على هذه المعلومات؟ كيف سيعدل ذلك الخطة؟ كما أن إشراك الآخرين يؤدي إلى قبول الآخرين.
3. تحليل نقاط القوة والضعف . ما هي القدرات والأصول التي تمتلكها الشركة بالنسبة للمكان الذي تريد أن تلعب فيه؟ على سبيل المثال ، تمتلك شركة الأدوية الكثير من الطاقة وراء إنتاج اللقاحات. يكشف التحليل أن لديهم موارد تطوير قديمة وعملية أبطأ بكثير من الشركات الأخرى التي تذهب بالفعل إلى السوق. ومع ذلك ، لديهم قوة في برامج العملاء ، وعلاقات الأطباء ، وإدارة التحالف.
4. صياغة الخطة . عندما تقوم بالواجب المنزلي ، يمكنك تحديد الخيارات والمفاضلات - إلى أين تريد الشركة أن تذهب ، وما الذي سيحتاجون إلى تطويره للوصول إلى هناك ، وما الذي سيفعلونه ، وما يجب عليهم التخلي عنه. على سبيل المثال ، يحدد نظام المستشفى أن ميزته تكمن في إنشاء مركز متميز لعلوم الأعصاب. للقيام بذلك ، يتعين عليهم إعادة تخصيص الموارد بعيدًا عن برنامج أمراض القلب المتوسط. تتضمن هذه المرحلة اجتماع ممثلين من أصحاب المصلحة الرئيسيين ، وتوضيح الرؤية ، ووضع نظرة عامة على الخطة بما في ذلك الأهداف والغايات ، وتحديد المسؤوليات والموارد والجداول الزمنية. يضعون معايير لقياس التقدم مقابل الأهداف والغايات.
5. التنفيذ. يجب أن تظل المجموعة الإستراتيجية منخرطة ، وتبقى على اتصال مع مختلف أجزاء المنظمة وتتأكد من أن لديهم الموارد والوضوح والحافز لمواصلة تنفيذ الاستراتيجية عندما تهدد الضغوط الفورية بالانحراف عن مسارها.
6. المراقبة والمراجعة والضبط قد تكون هذه الخطوة أكبر فرصة للتمييز بين نجاح واستدامة الخطة الاستراتيجية. هل الإبلاغ عن النتائج وتقييمها مجرد إجراء شكلي في خانة الاختيار؟ تمرين في التستر والبراعة؟ أو ، هل يعد هذا بمثابة تسجيل وصول متكرر حيث يمكن لقادة الأعمال التحدث عما يفعلونه ورؤيته وإظهار حواجز الطرق والمخاوف والمعلومات الجديدة التي قد تستدعي إعادة النظر في الخطة؟

تغطي العديد من المنظمات الخطوات الأربع الأولى وتعتبر نفسها مكتملة. غالبًا ما يفشلون لأنهم ليس لديهم فريق الإدارة الإستراتيجية على الطاولة منذ البداية لتطبيق الخطة ومراقبتها.

في بطاقة الأداء المتوازن ، ذكر المؤلفان ديفيد نورتون وروبرت كابلان أن 90٪ من المؤسسات تفشل في تنفيذ استراتيجياتها بنجاح. وهم يؤكدون أنه نظرًا لأن الشركات لم تضع خطة للتنفيذ ، فإن الخطة الإستراتيجية تفشل.

يقول جون كوتر ، الأستاذ السابق في كلية هارفارد للأعمال وخبير بارز في الابتكار ، "يجب النظر إلى الإستراتيجية على أنها قوة ديناميكية تسعى باستمرار إلى إيجاد الفرص ، وتحدد المبادرات التي ستستفيد منها ، وتكمل تلك المبادرات بسرعة وكفاءة."

لماذا تفشل الاستراتيجيات في التنفيذ

عجز في القيادة أو التزام فاتر

في مقال هارفارد بزنس ريفيو ، أفاد رون كاروتشي من شركة الاستشارات Navalent أن 61 ٪ من المديرين التنفيذيين في دراسة طولية مدتها 10 سنوات شعروا أنهم لم يكونوا مستعدين للتحديات الاستراتيجية التي واجهوها عند تعيينهم في مناصب قيادية عليا. يعد عدم الالتزام بالخطة عاملاً مساهماً أيضًا. بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما يعتبر القادة الذين يحضرون الأهداف ربع السنوية وإدارة الأزمات وتسوية الميزانيات التنفيذ أولوية منخفضة.

نقص المقاييس

تفشل الشركات في تطبيق المقاييس لتتبع التقدم ، مما يؤدي إلى أهداف غامضة. بدون المقاييس ، من السهل الخروج عن المسار أو عدم التعرف على الوقت الذي تغيرت فيه الظروف ويجب مراجعة الخطة.

عدم وجود محاذاة منهجية

عندما لا تكون الاستراتيجيات مرتبطة بالميزانيات ، فإن "الأولويات" الإستراتيجية لا تحصل على الموارد. غالبًا ما تعكس الموازنة المحلية الأهداف أو الأهداف المتضاربة لمجموعة أو وحدة عمل لا تتوافق مع الأولويات الإستراتيجية.

اتصال غير كاف

يؤدي الافتقار إلى الاتصال المباشر إلى الارتباك ونقص المعلومات على مستوى المؤسسة. يؤدي هذا إلى عدم الثقة ويؤثر سلبًا على الالتزام. غالبًا ما يكون الأشخاص الأقرب إلى العميل في الظلام. أفاد كابلان ونورتون أنه في المتوسط ​​، 95 ٪ من الموظفين غير مدركين للاستراتيجية.

أنا قدرات إدارية غير كافية

وجدت دراسة أجرتها مجلة The Economist أن "41٪ فقط من المستجيبين قالوا إن شركاتهم لديها عدد كافٍ من الموظفين المهرة لتنفيذ مبادرات إستراتيجية ذات أولوية عالية". في نفس الدراسة ، أبلغ 18٪ فقط عن إعطاء الأولوية لتوظيف الأشخاص ذوي المهارات اللازمة لدفع تنفيذ الاستراتيجية.

الافتقار إلى أداء الموظف القوي وخطط التطوير.

ذكرت Kaplan و Norton أن 70٪ من المديرين المتوسطين وأكثر من 90٪ من موظفي الخطوط الأمامية ليس لديهم صلة بنجاح أو فشل التنفيذ. جادل دبليو جيمس ماكنيرني الابن ، رئيس مجلس إدارة 3M ، أنه من خلال تحسين متوسط ​​أداء كل موظف بنسبة 15٪ ، بغض النظر عن دوره ، يمكن للشركة أن تحقق أداءً متفوقًا وتحافظ عليه باستمرار. جوزيف هريبينياك ، أستاذ الإدارة الفخري في وارتن ، يحذر من أنه يجب التوفيق بين الخطة الاستراتيجية ومواهب المنظمة. "إذا لم يكن لديك ما يتطلبه الأمر ، فسيتعين عليك الحصول عليه ، أو تعديل الإستراتيجية لتكون أكثر واقعية." تطوير القادة والمديرين والموظفين لتلبية الاستراتيجية.

مقاومة التغيير

التغيير يهدد. في المنظمة ، غالبًا ما يتوافق التغيير مع تخصيصات الميزانية والموارد التي تمثل تحولات في السلطة والتأثير للقادة المعنيين. بالنسبة للموظفين ، يساهم الخوف والقلق بشأن كفاءتهم ووضعهم وأمنهم الوظيفي أيضًا في المقاومة.

فوائد الإدارة الإستراتيجية

تم تصميم الإدارة الإستراتيجية لمعالجة العوامل التي غالبًا ما تؤدي إلى فشل التنفيذ. على هذا النحو ، فإن كيفية تنفيذ الإدارة الإستراتيجية هي في النهاية فريدة من نوعها لكل منظمة. الهدف هو توفير الهيكل والانضباط لضمان النجاح مع الاستجابة للظروف الخاصة والبيئة المتغيرة.

كيف تتناول الإدارة الإستراتيجية نقاط الفشل؟

• تم إعداد المنظمة وموظفيها لتحقيق النجاح.
• يتم دعم القيادة في مواكبة الزخم.
• كل فرد في المؤسسة على دراية بالخطة الإستراتيجية وكيف يساهمون فيها.
• يتم إبلاغ التقدم المحرز في التخطيط في جميع أنحاء المنظمة وإلى مجلس الإدارة.
• المقاييس تسهل تصحيح المسار.
• تعتمد الميزانيات على مستوى المؤسسة على الإستراتيجية.
• محاذاة عبر المؤسسات بدلاً من الصوامع.
• يتم إنشاء خطط أداء ومكافآت قوية للموظفين.
• يدعو إلى الالتزام بالتدريب والتعليم.
• الأشخاص المناسبون هم في الوظائف المناسبة.

حدود الإدارة الإستراتيجية

إن تطوير وتنفيذ إستراتيجية ناجحة هو عمل شاق. الإدارة الإستراتيجية لا تحل كل شيء.

• عمليات معقدة. تجعل الشركات العالمية التي تضم أشخاصًا متعددين ومنتجات متعددة في بلدان متعددة التنسيق على مستوى المؤسسة أمرًا معقدًا.
• الأنظمة البيئية المحلية. هناك حاجة إلى نهج أكثر مرونة عندما يعتمد التنفيذ على العديد من اللاعبين الخارجيين. على سبيل المثال ، يدخل بائع تجزئة كبير سوقًا جديدًا ويتفاوض بشأن الشروط والالتزامات مع الموردين كما هو الحال في الولايات المتحدة إذا رفض الموردون اللعب بهذه القواعد ، يتعين على الشركة إعادة تقييم استراتيجيتها.
• صراعات على السلطة. إذا شعر الرئيس التنفيذي بأنه مُدار وليس مدعومًا ، فسيقاوم OSM.
• عدم التمكين. استياء محتمل من الإدارة الوسطى الذين قد يعتبرون OSM وكأنهم يسلبون استقلاليتهم.
• لم يتم اختراعها هنا. عندما تتم صياغة الإستراتيجية وإدارتها من قبل مجموعة خارجية ، قد لا يشتري الموظفون.

نصائح لتصبح مديرًا إستراتيجيًا فعالًا وفعالًا

• بناء الثقة من خلال التركيز على كيفية تسهيل نجاح الأشخاص. احذر من التصرف بطرق تجعلك مراقبًا أو شرطيًا.
• في المناقشات حول التقييم ، قم بالقيادة مما يحدث بشكل صحيح وتثبيط إلقاء اللوم.
• كن متعاطفًا مع المديرين التنفيذيين وسط ضغوط وقضايا تشتت الانتباه. افعل ما بوسعك لدعم الرئيس التنفيذي.
• أنشئ خطة اتصالات متعددة المنافذ / الوسائط المتعددة لإبقاء أصحاب المصلحة على اطلاع دائم على طول الطريق.
• استعن بزملاء أو مستشارين موثوق بهم لمنحك الدعم ووجهة النظر عندما تحتاج إلى معالجة المواقف المعقدة والصعبة.
• تعلم التفكير في أفقين زمنيين لتجنب أن تصبح رد الفعل أثناء التغيير السريع. حتى مع الإجراءات والمبادرات في الوقت الحالي ، ضع في اعتبارك كيف تخدم نجمة الشمال للاستراتيجية طويلة المدى ، إما من خلال بناء القدرات أو اكتساب رؤية مفيدة.

فرص التدريب والقيادة:

• تدريب الفريق التنفيذي لفريق القيادة. غالبًا ما تجد فرق القيادة نفسها عن غير قصد في مأزق. يمكن أن يساعد تدريب الفريق التنفيذي الأعضاء على دعم بعضهم البعض في المراقبة من وجهة نظر أعلى وأكثر إستراتيجية مع مساءلة بعضهم البعض عن التنفيذ.
• مجموعات التعلم العملية للقادة في المجالات متعددة الوظائف. يجلب الأعضاء الفرديون القضايا والفرص الخاصة بالمشروع إلى طاولة مشتركة للأفكار والدعم والمساءلة. هم بوتقة للتعلم التآزري.
• مؤتمرات دورية للمجموعات عبر المؤسسة للتحديثات ومشاركة المعرفة. يمكن للموظفين تقديم ملاحظات مهمة للقادة حول سير الأمور.
• تدريب القادة ليكونوا مدربين لفرقهم.
• تدريب القادة الناشئين وتزويدهم بالمهارات اللازمة لإدارة التغيير.

دراسة حالة:إدارة مكتب الإستراتيجية في مجموعة Chrysler

على الرغم من أن الشركات لديها هياكل مختلفة لتنفيذ الإدارة الإستراتيجية ، إلا أن وجود وحدة وظيفية منفصلة على مستوى الشركة لدفع أنشطة التنفيذ أمر أساسي. توضح دراسة الحالة هذه حول بطاقة الأداء المتوازن كيف تلعب الإدارة الإستراتيجية دورًا.

بعد نجاحات الابتكار في التسعينيات ، واجهت شركة صناعة السيارات الأمريكية كرايسلر مشكلة بحلول عام 2000. أدت التكاليف المرتفعة والمنافسة إلى عجز بأكثر من 5 مليارات دولار.

دايملر كرايسلر ، الشركة الأم ، تدخلت. أصبح ديتر زيتشه الرئيس التنفيذي وقدم بطاقة التوازن (BSC) كجزء من استراتيجية التحول. تم تكليف بيل روسو ، نائب رئيس إستراتيجية الأعمال ووحدته بإدارة الإستراتيجية.

أولاً ، عمل "مكتب إدارة الإستراتيجية" مع الفريق التنفيذي لتحديد الإستراتيجية الجديدة باستخدام بطاقة الأداء المتوازن كإطار عمل لمواءمة المبادرات الإستراتيجية وتحديد أولوياتها. أنتجت جهودهم بطاقة أداء للمشروع. تم فحص هذا من خلال القيادة العليا.

بعد ذلك ، تتدرج بطاقة الأداء على مستوى المؤسسة عبر المؤسسة إلى وحدات الأعمال ووحدات الدعم. أنشأ كل منهم بطاقات الأداء الخاصة به بناءً على ما تحتاج العمليات المحلية إلى القيام به لدعم الاستراتيجية الأكبر ، وخلق التوافق داخل المنظمة. قامت مجموعة الإدارة الإستراتيجية التابعة لروسو بجمع وتحليل هذه البيانات وإنشاء عمليات لبطاقات قياس الأداء.

ثم قادت مجموعة الإدارة الإستراتيجية خطة نشر الاتصالات لأكثر من 90.000 موظف. وضعت مجموعة الإدارة الإستراتيجية أيضًا جدول أعمال المراجعات الشهرية و التخطيط الاستراتيجي للإشراف على الميزانية .

أخيرًا ، للحفاظ على الزخم وإثارة القضايا الحاسمة ، قبل اجتماعات الإدارة ، كان روسو يطلع زيتشه على القضايا الناشئة عن تقارير بطاقة قياس الأداء بحيث تكون الأشياء التي تحتاج إلى اهتمام الإدارة على جدول الأعمال. بعد الاجتماع ، سيتابع ويتأكد من وجود اتصالات مناسبة.

طوال العملية ، كانت مجموعة الإدارة الإستراتيجية موردًا مركزيًا وغرفة مقاصة للبيانات:

• خدم كمستودع للأفكار الناشئة من خلال المنظمة
• الموارد البشرية المدعومة للتدريب والتعليم في هذه العملية.
• إستراتيجية وأهداف ومبادرات متصلة.
• دعم وحدات الأعمال بتخطيط الاتصالات وضمان رسائل واضحة ومتسقة.