" الميزة التنافسية المستدامة الوحيدة هي قدرة المنظمة على التعلم بشكل أسرع من المنافسة. ” هذا التأكيد ، الذي أدلى به بيتر سنج في كتابه عام 1990 الانضباط الخامس ، كان متطرفًا تقريبًا في ذلك الوقت. الآن ، بعد ثلاثة عقود ، لا يزال أحد المبادئ الأساسية للمؤسسات الرشيقة.
لقد تجاوزت المؤسسات المرنة حقًا المفاهيم التقليدية للتعلم والتطوير التي ميزت جهود العديد من الشركات في الماضي. إنهم يتأكدون من أن التعلم جزء من نسيج الأعمال اليومية ، مع القادة الذين يشاركون باستمرار في مهامهم الخاصة للفهم والتبادل.
المنظمات الرشيقة الرائدة هي الشركات التي تعرف حدود فهمها وترى أفضل طريقة للمضي قدمًا من خلال الممارسة العملية والمحاولة. بمعنى آخر ، التعلم المستمر هو السبيل الوحيد للمضي قدمًا.
السرعة والمرونة والخطأ هو اسم اللعبة لسبب وجيه:عندما تكون الشركات مرنة ، يمكنها أن تظل قادرة على البقاء في مواجهة حالة عدم اليقين غير المسبوقة.
كما كتبت McKinsey في تقريرها لعام 2018 بعنوان قيادة التحول السريع يتطلب تحقيق المرونة أن يغير القادة في المنظمة طريقة تفكيرهم وتحدثهم أولاً. ثانيًا ، يجب أن يساعدوا الفرق على العمل بطرق جديدة. أخيرًا ، يحتاج القادة إلى أن يكونوا قادرين على تضمين أفكار رشيقة جديدة في المنظمة على المدى الطويل.
من الجدير بالذكر أنه عندما نتحدث عن "القيادة الرشيقة" والحاجة إلى أن نصبح أكثر مرونة ، فإننا لا نتحدث الآن عن تطوير البرمجيات الرشيقة ("أجايل برأس مال أ"). على الرغم من وجود قدر لا بأس به من التداخل بين الأفكار. تحتاج الشركات والقادة والموظفون الآن إلى العمل بخفة الحركة - فهذه السرعة "الصغيرة" تتضمن عقليات وأساليب مختلفة للعمل والتحكم واتخاذ القرار من بين أمور أخرى.
لا يتعلق الأمر فقط بتبني مجموعات الأدوات واللغة الخاصة بالعالم الرشيق - للإعلان عن واستخدام التخطيط السريع واجتماعات scrum والاستعراضات السابقة. إنه يعني إجراء تغيير عميق وهادف في المنظمة. الهدف هو التأكد من أن الأشخاص الذين يعملون هناك في فرق صغيرة وشبه مستقلة يتماشون مع هدف الشركة وهم مهووسون بالتأثير الذي يتركونه على العملاء.
على سبيل المثال ، إنها علامة على أن ثقافة أجايل قد ترسخت عندما تبحث فرق من الموظفين في مركز اتصال بنشاط عن طرق لمساعدة عملائهم على تجنب الاتصال على الإطلاق ، لأنهم يدركون أنه لا يوجد عميل يريد قضاء الوقت على الهاتف مع مركز اتصال.
في هذه المقالة ، نأخذ في الاعتبار عقلية القادة الرشيقين ، ونحدد المنظمات المرنة ونلقي نظرة سريعة على تاريخهم قبل دراسة ثلاث خطوات لتطوير منظمة رشيقة.
كن أول من يعرف
ابق على اطلاع دائم بالموارد والإحصاءات الجديدة.
اشتراك
شكرًا لك على اهتمامك بـ BetterUp.
تبدأ المنظمات الرشيقة بقادة أجايل
تشير الأبحاث الواردة في تقرير McKinsey إلى أن عقلية القادة تؤثر بشكل كبير على جهود الشركة لتحسين السمات المميزة لخفة الحركة - التركيز على العملاء والسرعة والنمو والكفاءة ، على سبيل المثال لا الحصر.
كما قال داريل ك. ريجبي ، وسارة إلك ، وستيف بيريز في مقال نشر في مايو - يونيو 2020 في هارفارد بيزنس ريفيو ، "تتمثل مهمة فريق أجايل التقليدي في إنشاء حلول مربحة ومبتكرة للمشكلات - ابتكار حلول جديدة منتج أو خدمة ، أو ابتكار عملية تجارية أفضل ، أو تطوير تقنية متقدمة لدعم العروض الجديدة. مهمة فريق القيادة الرشيقة مختلفة. إنه بناء وتشغيل نظام رشيق - أي مؤسسة رشيقة. "
ولكن ما هي العقلية التي تحتاجها؟ ما الذي يميز تفكير القائد الرشيق عن تفكير القائد التقليدي؟
يجب على أولئك الذين يرغبون في قيادة تحول رشيق أن يذهبوا خارج منطقة الراحة الخاصة بهم لتطوير مهارات وقدرات مختلفة عن تلك التي جعلتهم ناجحين في الماضي ، والبناء على ما لديهم بالفعل. هذه خطوة أساسية في أي تحول رشيق.
يتمتع القادة المرنون بثماني خصائص رئيسية:
السمة الأولى:القائد صاحب البصيرة
يرى القادة القادرون على رؤية تحول رشيق أو بناء منظمة رشيقة من الألف إلى الياء أنفسهم على أنهم لديهم مهمة خاصة لتوضيح ونشر الرؤية والغرض من المنظمة.
غالبًا ما يكون هذا الشخص راويًا محترفًا. يرى القائد من خلال ما يبدو أنه يحدث على مستوى واحد ويربطه بما قد يحدث بالفعل على مستويات أكثر من اللاوعي. يبدو الأمر كما لو أن لديها إحساسًا خارقًا وقدرة على التحدث عن الفيل في الغرفة ، ويتم تطبيق الهدية في خدمة التعبير عن الرؤية والتقدم نحوها.
لا يجب على شخص واحد أو مجموعة صغيرة التعبير عن الرؤية وفرضها على الآخرين. بدلاً من ذلك ، يدعو القادة الآخرين للمشاركة في إنشاء تلك الرؤية وتطويرها. يستخدمون مهارات الإدراك القوية لديهم للتوصل إلى اقتراحات ثم دمج الملاحظات التي يسمعونها حتى يعبروا عن رؤية مشتركة واضحة.
السمة 2:القائد كدليل
تسمى هذه الرؤية أو الهدف المشترك أحيانًا نجمة الشمال لأنها توجه كل فرد في المؤسسة ، بغض النظر عن مكان وجودهم. ومع ذلك ، حتى مع وجود نجمة الشمال الصافية ، يمكن للفرق والأفراد أن يجدوا أنه غالبًا ما يصبح ضبابيًا ويسهل الضياع بالقرب من الأرض. لا سيما في أنواع البيئات سريعة التغير التي تتطلب خفة الحركة ، غالبًا ما تكون الخطوة التالية الأفضل أو المسار الصحيح للعمل غير واضح.
القيادة الرشيقة ليست مجرد قائد واحد صاحب رؤية. يتعلق الأمر بالقادة الرشيقين في جميع أنحاء المؤسسة ، مما يوفر الوضوح للفرق لمساعدتهم على التقدم نحو الرؤية. قد يأخذ ذلك شكل مساعدة الفريق على التثليث بشكل أفضل بين نجم الشمال وموقعه أو قد يكون وضع حدود وحواجز حماية للمدى الذي يجب على الفريق استكشافه. لا ينقض القائد على خريطة وخطة ولكنه يوجه الفريق ليجد طريقه للعودة إلى أرض صلبة عندما يبتعدون كثيرًا ولا يمكنهم رؤية طريق العودة.
السمة 3:الغرض وتكوين المعنى
يجد القادة الرشيقون طرقًا لجعل الهدف ملموسًا في جميع أنحاء العمل ومكان العمل وخلق فرص في تدفق العمل لتذكير أعضاء الفريق بـ "لماذا". لأن الهدف الذي يعمل الناس من أجله يضع التركيز على الآخرين وليس فقط على أنفسهم ، يصبح عملهم أكثر وضوحا ويأخذ طابعًا جديدًا تمامًا.
هذا مهم بشكل خاص في المؤسسات الرشيقة لأن الفرق تعمل غالبًا في شبكات مفتوحة ، حيث تكون الثقة أمرًا بالغ الأهمية. عندما يتم تقاسم الهدف ويصبح ملموسًا لأنه يتم التعبير عنه بشكل منتظم ، يكون النظام البيئي بأكمله أكثر استقرارًا ويكون تكوين أساس للثقة أسهل.
السمة الرابعة:القائد كبشر وليس سلطويًا
القادة ذوو العقلية المرنة إما لم يتبنوا أبدًا أو تخلوا عن فكرة أن السلطة يجب أن تستند أساسًا إلى الرتبة. يرى القادة الرشيقون أنفسهم كمهندسين لنظام ما ، وكمدربين ، ومحفزين. لقد تخلوا عن نموذج القيادة القديم للقيادة والسيطرة ، حيث يحاول المسؤولون توفير اليقين لمن هم في زمام الأمور.
من الطبيعة البشرية أن يسعى الناس إلى اليقين في قادتهم ، لا سيما عندما يبدو أن التغيير يستمر في محو السجل. عندما يهبط التغيير بشكل كبير ، كما حدث عندما ضرب جائحة COVID-19 ، يمكن أن تشعر كما لو أن كل ما تم الاعتماد عليه من قبل قد أصبح فجأة لإعادة التدوير أو إعادة التفكير أو حتى المراجعة الكاملة. هذا يخلق فراغًا ، ويتطلع الناس بطبيعة الحال إلى القادة لملئه.
لكن القادة المرنين لا يستغلون هذه الحاجة الإنسانية ويحاولون الدفع بأجندة قائمة على آرائهم أو أجندتهم. إنها منفتحة وصريحة وشفافة. يقولون الأمر كما هو - إنهم لا يعرفون كيف ستنتهي الأمور أيضًا. ومع ذلك ، يمكنهم القول أنه من خلال التفكير والعمليات الصحيحة ، يمكننا إيجاد طريقة لتحقيق الازدهار. وهذا يتطلب موقفًا من التواضع والاستعداد للتخلي عن العروض المبهرجة للكفاءة والثقة.
السمة الخامسة:القائد كمدرب
تتطلب طبيعة خفة الحركة - القدرة على التحرك والاستجابة بسرعة ومرونة وإنتاجية - القدرة وصنع القرار مدفوعين إلى أسفل وإلى الخطوط الأمامية. القائد الرشيق لا يدير آلة ، عمال قابلين للتبديل مثل التروس في عجلة القيادة ، بل فريق من الأفراد الأكفاء الذين لديهم أفكار ومهارات وخبرات متنوعة. قد لا يمتلكون جميعًا المهارات أو الخبرة التي يحتاجونها في الوقت الحالي. القائد الجيد يساعدهم على التطور.
القادة الذين يرون أنفسهم كمدربين يطلقون السيطرة على الفرق ويخلقون مساحة من الأمان النفسي لهم في حالة تعثرهم. المدرب هو شخص يمكنك اللجوء إليه بشكوكك ومعاناتك ، لإيجاد الدعم والوضوح. من خلال العمل معك على هاتين المشكلتين ، يمكن لقائد الشركة أن يزودك بالإرشادات.
السمة 6:احتضان الوفرة وليس الندرة
يعتمد القادة الرشيقون أيضًا على عقلية الوفرة ، وليس الندرة. إنهم يتجنبون التركيز على ما هو مفقود وبدلاً من ذلك يركزون على الموارد المتاحة والفرص الموجودة هنا الآن وفي المستقبل. وهذا يتطلب نية واعية للابتعاد عن الروايات التي تصور الاقتصاد على أنه صراع من أجل الموارد النادرة في عالم يأكل الكلاب. في عقلية الندرة ، هناك دائمًا رابحون وخاسرون.
يتطلب التغيير إلى التفكير الوفير التحول من رد الفعل إلى الاستباقي ، أي تغيير من التفكير في الحصول على قطعة من الكعكة إلى تنمية الفطيرة.
تبنت الشركات التي تفتح مواردها للمطورين الخارجيين عقلية الوفرة ، وكذلك الشركات التي يتم فيها مشاركة المعرفة مع جميع أصحاب المصلحة المعنيين.
كما أشار كريس لويس وبيبا مالمجرين في كتابهما The Infinite Leader ، إذا أردنا إعادة التوازن إلى قيادتنا ، فنحن بحاجة إلى نهج وجودي تقريبًا يتضمن تفكير "ماذا لو" ، وهو تفكير صفحة فارغة ، والذي يسمونه "تفكير الحالة الصفرية". كتبوا:"تفكير الدولة الصفرية لا يتطلب رأس مال". "يمكنها استخدام قوتها" الجماعية "لجمع الموارد معًا. إنه يحدد المحاذاة والتبادلية لإنشاء روايات حول الفوائد ".
إن القائد الذي يتمتع بعقلية وفيرة يدعو إلى الإبداع المشترك لإيجاد طريق للمضي قدمًا ، واعتناق روح رشيقة.
السمة السابعة:التواضع وليس الكبرياء الزائف
تتطلب العقلية الرشيقة التواضع والقدرة على الاعتراف بأنك لا تعرف شيئًا. يتطلب الأمر الكثير من الشجاعة للوقوف أمام حشد من الناس والاعتراف بذلك ، ولكن هذه القدرة الأساسية هي طريق البداية للتعلم وهي مطلوبة من قبل القادة الذين يسعون إلى إحداث تحول سريع في مؤسستهم.
وبالمثل ، يعني التواضع رؤية الذات وإنجازات المرء على أنها نتاج إنجاز مشترك من خلال الجهود المشتركة. هؤلاء القادة لديهم الثقة بالنفس التي تأتي مع عقلية النمو والتعلم المستمر ، ولكن عندما يتم الثناء عليهم ، فإنهم يتطلعون إلى الفريق لمنح الفضل في المكان المناسب.
قال الرئيس التنفيذي لشركة Microsoft ، ساتيا ناديلا ، إن الوقت قد حان للانتقال من كونك "يعرف كل شيء" إلى "تعلم كل شيء". هذا التحول يتطلب التواضع.
من المهم بشكل خاص أن يُظهر القادة على أعلى المستويات في المؤسسة التواضع ، وأنهم يفهمون أن وظيفتهم تتطلب إيجاد وتبني أفكار جيدة - بغض النظر عن المكان الذي أتوا منه - بقدر ما يتطلب ذلك افكار جيدة.
عندما يُنظر إلى قيادة الشركة على أنها متواضعة ، فسيتم التعامل مع الأشياء التي يقولونها ويفعلونها بجدية أكبر. التواضع يدعم الجهود المبذولة لإجراء التغييرات ؛ عندما يتم الكشف عن الكبرياء الكاذب ، يمكن أن يترتب على ذلك السخرية ، مما يقوض الجهود المبذولة لإجراء تغيير.
تنطوي التحولات الرشيقة على الكثير من التغيير في طريقة عمل الأشخاص ، ومن المهم الاعتراف بذلك. جنبًا إلى جنب مع الاقتناع ، يعد التواضع بشأن حجم وصعوبة الجهد أمرًا ضروريًا إذا كانت الشركة تسعى إلى إحداث تغيير دائم.
السمة 8:التركيز على الاكتشاف
تعني العقلية الرشيقة التركيز الدؤوب على اكتشاف أشياء عن نفسك وافتراضاتك الخاصة ، بالإضافة إلى تلك الخاصة بأعضاء فريقك وعملائك. عندما تكون في وضع الاكتشاف ، يصبح التعاطف مع الجميع أسهل ، لأنك تسعى بنشاط إلى الفهم.
وبالمثل ، عندما يركز عقل القائد على الكشف والاستكشاف ، يبتعد القائد عن اليقين والسلطة والندرة. لا ينصب التركيز على إصدار الأوامر أو سحق المعارضة أو الإدارة الدقيقة ؛ بدلاً من ذلك ، ينخرط القادة بنشاط في الاستماع ، والترحيب بالمعارضة ، والتوجيه والدعم.
هذه هي المنطقة الرئيسية لتعزيز الابتكار والتعاون ، كما تسعى المنظمات الرشيقة ذات الأرضية الخصبة. عندما تكون في منطقة الاكتشاف ، فأنت محاط بالجديد. أنت في مكان قد يفاجئك فيه شيء ما أو يسعدك. قد يفاجئ هذا الشيء نفسه ويسعد العميل الحالي أو الجديد ، وبعد ذلك ، دون سابق إنذار ، تعثرت في التكرار أو المنتج أو الخدمة التالية.
تسعى عقلية الاكتشاف إلى تنوع الأفكار وتتحمل مخاطر محسوبة. عندما تكون في وضع الاكتشاف ، يمكنك الدخول بسهولة أكبر في تدفق مركز يغذي الأفكار الناشئة ويترك العمال متحمسين لتصادم الأفكار ، بدلاً من استنفادهم من خلال سحق التعقيد.
للوصول إلى حالة التدفق والحفاظ على الاكتشاف العميق ، يجب على القادة أن يبنوا الوقت المناسب للتوقف المؤقت وبذل جهود متضافرة لإزالة الحواجز والحواجز أمام أنفسهم وفرقهم.
وفقًا لبارت شلاتمان ، الرئيس التنفيذي السابق للعمليات في البنك الهولندي ING ، "ربما تكون الثقافة هي العنصر الأكثر أهمية في هذا النوع من جهود التغيير. لقد أمضينا قدرًا هائلاً من الطاقة ووقت القيادة في محاولة لإعطاء نموذج يحتذى به لهذا النوع من السلوك - الملكية والتمكين والتركيز على العملاء - وهذا مناسب في ثقافة رشيقة ".
مبادئ تطوير البرمجيات
أعلن المطورون الـ 17 ، الذين اجتمعوا خلال رحلة تزلج ، أنهم سيقلبون هذا النموذج رأسًا على عقب من خلال تحالف Agile. عبّر بيانهم عن الحاجة إلى التخلص من مظاهر "ديلبرت" الشبيهة بالسياسات الغامضة والعمل من أجل العمل.
وضعت المجموعة هذه المبادئ:
- الأفراد والتفاعلات على العمليات والأدوات
- برنامج العمل على التوثيق الشامل
- تعاون العملاء على التفاوض على العقد
- الاستجابة للتغيير على اتباع خطة
كانت هذه الأفكار هي التي أدت إلى ظهور لوحات سكرم ومخططات توقف العمل وأدوات وأساليب رشيقة أخرى.
مُقبل على نطاق واسع
مثال آخر هو Bosch ، الشركة المصنعة العالمية التي تأسست عام 1886. بعد بضع بدايات خاطئة ، نجحت أيضًا في وضع مبادئ أجايل.
قال فولكمار دينر ، الرئيس التنفيذي لشركة Bosch ، في عام 2017:"تعتبر رشاقة Bosch أمرًا بالغ الأهمية ، فهي تتيح لنا التكيف مع السرعة المتزايدة للعالم من حولنا." ص>
يؤكد الخبراء المرنون أن الأساليب في حد ذاتها ليس لها تأثير. ما يصنع الفارق هو عقلية رشيقة تدعم الأساليب.
يرى العديد من الخبراء أوجه تشابه بين عمليات التطوير الرشيقة وطريقة عمل الأنظمة التكيفية المعقدة. وفقًا لـ Jurgen Appelo ، مؤلف Management 3.0:Leading Agile Developers، Development Agile Leaders ، "من المسلم به على نطاق واسع أنه يمكن تطبيق النتائج في علم التعقيد على الأنظمة الاجتماعية ، مثل فرق تطوير البرامج والإدارة ، على الرغم من أنه لا يزال من غير الواضح إلى أي مدى يمكننا الذهاب في نسخ مفاهيم النظام من تخصص إلى آخر. ولكن على أقل تقدير ، يمكن إلهام فرق البرامج وقادة الفرق ومديري التطوير لحل مشكلاتهم من خلال النظر إلى أنواع أخرى من الأنظمة المعقدة ".
المنظمات التقليدية مقابل المنظمات الرشيقةلقد ولت الأيام التي ظلت فيها المنظمة قوية من خلال كونها يمكن التنبؤ بها واللعب بأمان. في الاقتصاد الرقمي ، تتجلى القوة عندما تتوقع المنظمة التغيير أو تبدأه أو تستجيب له بالإبداع والمرونة.
وفقًا لتقرير McKinsey حول المرونة ، فإن معظم الشركات موجودة في مكان ما بين الطرازين القديم والجديد. قد لا يكونون رشيقين حقًا ، لكنهم يسيرون في هذا الاتجاه.
بالنسبة للعديد من الشركات ، فإن التحول إلى المرونة الكاملة من حيث امتلاك كل مظاهر "Agile" هو أقل أهمية من تبني عقلية رشيقة في جميع أنحاء القيادة. هذا التحول في العقلية ليس بالأمر الهين.
تشترك العقلية الرشيقة كثيرًا مع عقلية النمو. وهي:
- ديناميكي. يمكن أن تتغير القدرات والفهم وتتطور بمرور الوقت.
- فتح. نظرًا لأن العالم يتغير دائمًا ، يمكن أن تأتي الفكرة أو المعلومات الأكثر فائدة من أي مكان.
- البحث. توفر العقبات والتحديات فرصًا للنمو والتعلم. ابحث باستمرار عن طرق لمعرفة المزيد بشكل أسرع.
- المخاطرة. لا يمكن اكتشاف المعلومات المهمة إلا من خلال المحاولة. النتائج غير المتوقعة هي مصادر غنية بالمعلومات للتعلم.
- متعلق بالعلاقة. العمل الجماعي بدلاً من العبقرية الفردية يحقق النتائج.
- موجه نحو الأنظمة. تظهر المشكلات من البيئات المعقدة ويجب معالجتها في البيئات المعقدة. راقب النظام بدلاً من التحكم في المكونات.
- الثقة. الثقة في الآخرين وتمكينهم بالشفافية واتخاذ القرار. دع المعرفة والقوة تتدفق بدلاً من السيطرة.
- مهمة القيادة هي الدخول في تحولات القيمة والعقلية التي تؤدي إلى تغييرات في السلوك. قد يشمل ذلك الابتعاد عن الخدمة مع الخوف من العقاب أو العقوبة إلى الخدمة بشغف وهدف ؛ التحول من عقلية "السرعة القصوى إلى الأمام" إلى عقلية "التوقف للتفكير" ؛ أو التخلي عن فكرة أن تغيير المنظمة هو أهم شيء ، وبدلاً من ذلك ركز على تغيير نفسك أولاً.
من خلال إنشاء مثل هذه البيئات ونمذجة العقلية والسلوك ، يمكن للشركات تعزيز التنظيم الذاتي في شبكات من الفرق المستقلة. يمكن تمكين هذه الفرق لحل المشكلات المطروحة بنفسها ، مع المضي قدمًا أيضًا من خلال التعلم المستمر.
أن تصبح قائدًا رشيقًا
يمكن أن يؤدي تبني المرونة إلى إحداث تغيير دائم للفرد والمؤسسة. كيف يمكن للقائد أن يصبح أكثر مرونة؟
- تغيير طريقة تفكيرهم وتحدثهم. يجب أن يتبنوا لغة المدرب بدلاً من لغة الاستبدادي. إنها لغة الأسئلة الدقيقة التي تهدف إلى الكشف باستمرار عن رؤى جديدة.
- فرق المساعدة تعمل بطرق جديدة. يحتاج الجميع إلى فهم أن التعاون والعمل الجماعي يجب أن يكون متعدد التخصصات وأن يتضمن آراءً متنوعة.
- تواصل بشكل أكثر تكرارًا وفي دفعات أقصر ، مع تقارير أقل لمصلحتها الخاصة. هذا يحرر القادة للعمل على الإستراتيجية بينما يمكن للآخرين استكشاف تضاريس جديدة. يصبح العمل أكثر من تدفق.
- تضمين أفكار رشيقة جديدة في المؤسسة على المدى الطويل. يتطلب ذلك طبقات أقل ، وشفافية أكبر ، وحوكمة أكثر رشاقة ، مما يسهل تحويل الموارد بسرعة عند الحاجة.
أن تصبح أكثر رشاقة يتطلب أيضًا قادة قاموا بفحص وتكييف عقليتهم الخاصة ، ويمكنهم التواصل بسهولة مع فريقهم. كما يعتقد الفيلسوف القديم الذي أسس الطاوية Lao-tzu ، "القائد هو الأفضل عندما يعرف الناس بالكاد أنه موجود. عندما يتم عمله ، وتحقيق هدفه ، سيقولون:"لقد فعلنا ذلك بأنفسنا".
