القرارات التي تجعلك قائدا

خلال 20 عامًا من عملي كمستشار للتطوير التنظيمي ومدرب تنفيذي ، قرأت عن التعريفات المختلفة للقيادة. لقد تعلمت الكثير أيضًا عما سيجعلك قائدًا أفضل.

تختلف التعريفات على نطاق واسع ، ولكن يبدو أنه من المهم وصف العناصر المشتركة للقيادة القوية. وتشمل هذه:

1. تطوير حلول لاحتياجات الإنسان
2. دمج الأشخاص الذين يؤمنون برؤيتك من حولك
3. توليد فرص للتعلم والنمو الشخصي
4. الاستجابة لتحقيق الأهداف
5. التأكد من أن أعضاء فريقك يطورون إمكاناتهم ويضيفون قيمة إلى الرؤية المشتركة
6. بذل جهود محددة لتجاوز المتعاونين والمنظمة والمجتمع

المشكلة ليست في تحديد المفهوم ولكن في أن تصبح قائدًا حقيقيًا يمكنه الحصول على النتائج بشكل منهجي. يتطلب القيام بذلك التغلب على المحن ، وإنشاء تمايز واضح ، وجعل جميع المتعاونين ينضمون إلى المشروع من خلال وضع أفضل قدراتهم في خدمة الآخرين.

عقبات في طريق أن تصبح قائدًا أكثر فاعلية

إذن ، ما الذي يمنع الناس من أن يصبحوا قادة جيدين؟ ما الذي يمنع ضياع الأمنيات الطيبة والتطلعات المشروعة لقيادة الفريق عند بلوغ المنصب؟ الفرق بين "الرغبة" و "الإعجاب" يتبادر إلى الذهن الآن. شيء واحد هو الرغبة أو التوق إلى عمل من التسلسل الهرمي التنظيمي لاتخاذ القرارات ، والنمو مهنيًا ، والقيام بكل ما نتخيله مفيدًا للمنظمة. الوصول إلى هذه الحالة ، والاستمتاع بها ، والقدرة على تحويل الأحلام إلى أفعال شيء آخر تمامًا.

يوجد نقاش قديم حول ما إذا كان القائد قد ولد أو يصنع. من الواضح أن سلسلة من الخصائص السلوكية وأنماط الشخصية تفضل بعض جوانب القيادة. لكن الحقيقة هي أن هناك الكثير لنتعلمه ، وقبل كل شيء ، هناك الكثير الذي يجب أن يتقنه المرء من نفسه ليصبح قائدًا جيدًا.

يكفي أن نقول إن للقيادة دور كبير في التجنب والتنظيم الذاتي لتكون قادرة على التصرف وتحقيق النتيجة المتوقعة.

في تطوري المهني كمدرب تنفيذي وعمليات التدريب على القيادة ، واجهت مشكلات مماثلة ، بغض النظر عن العمر أو الجنسية أو نوع الشركة. يبدو أن ميل الإنسان إلى التصرف بطريقة معينة عند مواجهة مشاكل مماثلة هو أمر ثابت. يعمل الإنسان بكل تعقيداته ككل متسق عندما يتعلق الأمر بأنماط الشخصية والعواطف والتطلعات وقبل كل شيء القرارات.

هل توجد بالفعل أنماط مختلفة للقيادة؟

من الناحية العملية ، من الصعب تخيل أن الأشخاص الذين يشغلون مناصب قيادية يقررون بوعي ما "الأسلوب" الذي يجب استخدامه لجذب انتباه الأفراد الذين يتفاعلون معهم. في لحظة الحقيقة ، تكون أفعالنا مدفوعة بالرغبة في فعل الأشياء بشكل جيد ، أو التعبير عن قوتنا ، وممارسة القوة ، والتأثير على الآخرين ، وترك ذاكرة جيدة. نحن نتصرف بأغراض مختلفة تقودنا ، في نهاية المطاف ، إلى الشعور بأننا فعلنا الشيء الصحيح ، بأفضل ما نستطيع ، وفقًا لحكمنا.

أنا لا أتفق مع فكرة أن هناك "أساليب" مختلفة للقيادة ، بدلاً من ذلك ، هناك أنواع مختلفة من القادة الذين سيتم تقييمهم لقدرتهم على تحقيق النتائج بدعم من فريقهم. يوجد ميل للتصرف بطريقة معينة عند مواجهة تحدٍ ، لذا ، من واقع خبرتي ، فإن مهنة القيادة لها علاقة كبيرة بقدرة القادة على إدارة الذات ، وتجنب الوقوع في السلوكيات التي تأخذهم بعيدًا عنهم. الأهداف. كما يتطلب أيضًا تقييمًا مستمرًا إذا كانت الطريقة التي يحلون بها الأشياء هي الطريقة المثلى.

ستظل معرفة الذات دائمًا مفتاح الحصول على نقطة انطلاق قوية. الخبرات الشخصية ، تاريخنا ، تعطينا العناصر الضرورية للدفاع عن طريقتنا في التصرف داخليًا. هذا صحيح بغض النظر عن مدى عدم شعبيته وفقط عندما يكون هناك عدم رضا حقيقي من النتيجة التي يتم الحصول عليها. يفهم القادة الجيدون ويحددون الشروط لتحقيق التغيير في طريقة التصرف. هذا يتطلب ، بالإضافة إلى الوعي الذاتي ، خطة تعلم محددة بناء على ما يعتبر أولوية جديدة.

ثم تتحرك القيادة في اتجاهين. واحد تجاه الاندفاع أو التهديد أو القيام بأشياء كما لو كانوا قد عملوا معنا لسنوات. هذا يميل إلى بناء مقاومة للتصرف بطريقة مختلفة. من ناحية أخرى ، فإنه يوجه نحو هدف طموح يركز على وجود صدى إيجابي في المتعاونين الذين يسعون لتحقيق نتائج أفضل في مناخ مؤسسي يهدف إلى أن يصبحوا بيئة عالية الأداء.

التهديدات الشائعة لكونك قائد جيد

في الجدول التالي ، أصف بطريقة عامة ما يشكل التهديدات الأكثر شيوعًا التي تتحدى القائد. يمكن أن يتسبب ذلك في جعل الناس عالقين في حالة تتعارض مع قرارات القيادة التي تركز على تكوين فريق عالي الأداء. أذكر الاعتقاد الذي يصبح بمثابة نقطة ارتكاز تمنع الانتقال من هذا الاتجاه بالإضافة إلى الاستنتاج المعاكس الذي يتطلب مستويات مختلفة من النضج في السلوك.

الميل الطبيعي لمن هم في موقع المسؤولية هو تركيز السلطة. يؤدي هذا الاتجاه إلى تجنب التفويض الفعال تحت الاعتقاد بأنه لا يوجد أحد لديه خبرة أكثر من الرئيس. بعد كل شيء ، الرؤساء هم من يتخذون قرارات مهمة وينفذونها. إذا تم الطعن في هذا الاعتقاد ، يمكن للقادة اتخاذ القرار بشأن GUIDE ، والذي يقودهم ، في المرحلة الأولى ، إلى تفويض الأنشطة والوظائف والمسؤوليات والسلطة. يصبح هذا القرار الأول ساريًا فقط عندما يعرف القادة ما هو متوقع منهم ويطورون المهارات اللازمة.

في هذه الحالة ، يكون للقائد وظيفة ذات أهمية كبيرة ، لأنها تتطلب تخصيص وقت ليكون مسؤولاً مشاركًا عن تطوير إمكانات المتعاونين معه. يمكن تحقيق ذلك ، من خلال اجتماعات التغذية الراجعة والتوجيه حيث ينخرط القادة والمتعاونون في حوارات حول نقاط القوة والضعف في خطط العمل المحددة.

تجنب عبارة "إذا كنت تريد القيام بشيء ما بشكل صحيح ، فافعله بنفسك"

في المستوى الثالث ، من المتوقع أن يفكر القائد في كيفية دعم خطة التعاقب من خلال النقل المناسب للمعرفة والمهارات. هذه هي الطريقة التي يؤدي بها القائد وظيفة معقدة تتطلب التواضع ورؤية للمستقبل:إعداد من سيكون قادرًا على أداء دوره ، سواء عن طريق التقاعد أو النمو أو تغيير الهيكل التنظيمي.

غالبًا ما يشترك الناس في مفهوم أن المزيد من ساعات العمل يؤدي إلى نتائج أفضل. في الواقع ، تشير الدراسات إلى أن الحد الأقصى من الأداء يتم الحصول عليه عند مستويات معتدلة من التحفيز والجهد. يجب أن يتعلم القائد تنظيم هذا الميل لتجنب الوقوع في الإرهاق. يتضمن القرار الحاسم في هذا المجال إعطاء الأولوية للقضايا الأكثر صلة التي تتطلب اهتمامًا مباشرًا من القادة للتركيز بكل قدراتهم ، ليكونوا قادرين على إضافة قيمة ، وأن يصبحوا مثالًا واضحًا للمتعاونين معهم. تؤدي مجموعة القرارات هذه إلى منظور شامل للنتائج بما في ذلك التقدم المهني والرضا الشخصي ووقت تكريسه للحوار مع الفريق. كما أنه يترك مساحة كافية للتعلم والمرح والأسرة وكل ما يعتبر مفيدًا.

في حين أن الناس لديهم عادة فكرة أن التغيير يميل إلى أن يكون عادلاً ، هناك دافع للحفاظ على ما نجح لنا في الماضي. يعمل هذا المنظور كمفجر لنمط ثقافي يفشل فيه القادة في فتح مساحات كافية للحوار ، وأولئك الذين يجرؤون على التشكيك في الجوانب الحساسة للمؤسسة يُنظر إليهم على أنهم رافضون فقراء. الخطوة الأولى في الخروج من تلك الحالة هي أن يتخذ القائد القرار بالانفتاح على التغيير ، لذا اقضِ الوقت في البحث عن المعرفة ، وتعزيز عقلية النمو ، والانفتاح على الأساليب والعمليات والمنهجيات الجديدة. في الخطوة التالية ، يجب أن يسعى القادة إلى الانفتاح على آراء فرقهم ، وقبول احتمالية وقوع الأخطاء ومكافأة التعبير الحر عن الأفكار. فقط في هذا السياق سيظهر قادة يعززون الابتكار من خلال مناخ من الحرية. هذا القرار مهم اليوم للبقاء في السوق مع عرض القيمة الذي يقدم تمايزًا واضحًا.

"التأثير" بدلاً من "فرض"

نحن نعيش في عالم تنافسي ، ونعلم أن الأصلح فقط هو الذي ينجو في العمل. هذا الوضع هو أرض خصبة لبعض القادة ليكون لديهم طلب مرتفع للغاية وفقًا لمعاييرهم ، وبالطبع مع المتعاونين معهم. يجب على القادة الذين لا يشعرون أبدًا بالهدوء والرضا عن مكان وجودهم والذين ينشرون هذا الشعور أن يذهبوا دائمًا لتحقيق المزيد. الدافع نحو الإنجاز يقود النمو والازدهار ، ولكن عندما لا يتم إدارته بشكل صحيح ، يمكن أن يؤدي إلى الرغبة في رؤية كل شيء بشكل سلبي. هناك أيضًا احتمال كبير أن يعبر القائد عن سلوكيات استبدادية. القرار الذي يمكن أن يتخذه القائد هو التأثير وليس الفرض.

في المقام الأول ، مارس التعاطف مع نفسك لتعامل نفسك كما تفعل مع أفضل أصدقائك ، مدركًا أن الفشل أمر بشري وأن هناك دائمًا فرصة لمكافأة النجاح حتى مع النتائج الجزئية. يميل القائد ذو القطبية المتعارضة والمطالب العالية إلى الوقوع في عدم القدرة على التحكم في أعصابهم والتسبب في جو سلبي للغاية في فرقهم. إن تطوير الوعي حول تأثير عواطفك على الآخرين هو الخطوة الأولى في التأثير على المواقف دون فرضها.

تحقيق التوازن بين الفردية والتعاون لتعزيز التضمين

من الصعب معرفة ما إذا كانت طبيعتنا البشرية تدفعنا نحو الفردية أكثر منها نحو التعاون. ومع ذلك ، إذا رأينا ذلك في السياق التنظيمي ، فسيبدو أنه من الأسهل الرد على عملنا بدلاً من السعي إلى التعاون. تؤثر هذه الفكرة بشكل كبير على القيادة لأنها ترى الناس منتجين للنتائج. ومع ذلك ، لم يعد يتم ملاحظة الجانب الإنساني لديهم ، وقدرتهم على الارتباط وخلق أوجه التآزر التي تتجاوز مجموع الأفراد. يمكن للقادة اتخاذ قرار بتبني سلوك الدمج ، ومن هناك ، إعطاء قيمة لكل عضو في فريقه ، وإنشاء التقارب ، وإظهار الضعف ، والسماح لأنفسهم بالانخراط في حوار مباشر وودي ، ومنحهم قيمة لجودتهم البشرية ، ومراقبة إمكاناتهم ، الاعتراف بمساهماتهم. سيعزز هذا النهج التعاون الذي سيمكن من تحقيق الأهداف المشتركة في بيئة من التماسك والتواصل الجيد.

تحديد رؤية

يقود جزء من هذا النهج الفردي بعض القادة إلى الثقة في أن جهدًا معينًا سيكون كافيًا لتحقيق النتائج. يؤدي التفكير في أن هناك قصورًا ذاتيًا تستفيد منه فوائد المنتج أو الخدمة إلى إبقاء الأمور في الحالة الصحيحة. يتم تحدي هذا النهج بقرار التشكيك المستمر في الوضع الراهن ، وتحديد رؤية قادرة على توجيه الجهد الفردي. يُلهم القائد أتباعه عندما يكون قادرًا على تسويق رؤية وحل لغز السوق وتنفيذ إستراتيجية رابحة بدعم من المتعاونين معه.

يتطلب كونك قائدًا جيدًا تعزيز المعرفة الذاتية الشخصية ، والقدرة على تحدي المعتقدات ، والعمل على خطة التنمية. ينطوي مسار القيادة على النمو المستمر ويصبح مهنة تبرر الحياة من خلال تعزيز تحسينات كبيرة في الأشخاص من حولنا.

هذه الرؤية هي مفتاح القرارات التي نتخذها كل يوم.