نعرض بشكل دوري مواضيع وآراء مباشرة من مدربينا الكرماء. مع عودة عالم العمل للظهور ، بدا أنه وقت مناسب للتحقق من الأشخاص الذين سيكون لهم التأثير الأكبر على كيفية قيام القوى العاملة بعملية الانتقال - المديرون.
كان جون سيُطرد. كان يعلم ذلك. لقد أخطأت القيادة. كانوا يكتشفون أنه لا يستطيع إدارة أي شيء ويطردونه. لقد كان مهندسًا متكاملاً رائعًا - الآن هو فوق رأسه. تمنى ألا تتم ترقيته أبدًا.
لم يكن من السهل أن تكون مديرًا جديدًا. الآن هو أكثر صعوبة من أي وقت مضى. يقع المديرون مباشرة في عين العاصفة عندما يتعلق الأمر بالتعامل مع عدم اليقين ومتطلبات العملاء المتغيرة بسرعة وتوقعات الموظفين وظروف مكان العمل. تحت ضغط الأداء من شهر لآخر ، يتعين على المزيد والمزيد من المديرين أيضًا تطوير موظفيهم ، وبناء فرق متنوعة ، وزراعة ثقافات مبتكرة.
كثير من الناس ليسوا على استعداد جيد. بعد أكثر من 50 عامًا على مبدأ بيتر لا تزال المنظمات غالبًا ما تروج للأشخاص بناءً على الإنجازات السابقة التي لا علاقة لها بدور المدير. أو يروّجون بناءً على علامات الإمكانيات التي لا تساوي الحقائق الجديدة.
لا عجب ، كما أخبرنا مدربونا ، أن العديد من المديرين الجدد يعانون في أداء دورهم. الإجهاد هو حافز رئيسي للنمو السريع. ومع ذلك ، مثل جون مع متلازمة المحتال ، فإن العديد من المديرين الجدد يتعرضون للهجوم من قبل نقادهم الداخليين في نفس اللحظة التي تأتي فيها الفرصة المليئة بالضغوط.
سألنا هذا الشهر لجنة من BetterUp Coaches عن التحديات التي يراها الأعضاء الذين تمت ترقيتهم مؤخرًا إلى إدارة الأفراد.
انضم إلينا المدربون فابيان أوروي ، وبيثاني كلين ، وكيلي لابريك في هذه المناقشة.
يقوم BetterUp Coaches بإنشاء مساحة موضوعية وآمنة للموظفين للتوقف والتفكير في طرق مختلفة لفهم وتفسير تجاربهم الخاصة. إنها تساعد الأعضاء على أن يكونوا ضعفاء وصادقين ، مما يتيح رؤى شخصية عميقة تسمح بالنمو الشخصي والمهني.
يواجه المديرون الجدد تحديات في الأداء وعقبات داخلية
- المدرب كيلي: ما لا يدركه الناس هو أن هناك رحلة عبر الزجاج الذي يظهر عندما تنتقل من كونك "الشخص الذي يقوم بعمل رائع" ، إلى "الشخص الذي يقود الأشخاص الذين يقومون بعمل رائع". يمكن أن يكون هذا تحولًا جذريًا في الهوية. قد يكون إغراء العودة إلى الإلمام بحل المشكلات والقيام بالعمل بنفسك أمرًا لا يقاوم.
يعاني الكثير من المديرين الجدد من التفويض لأنهم لا يريدون إثقال كاهل فريقهم. ينتهي بهم الأمر إلى العمل بجد أكثر من أي شخص آخر ، وغالبًا ما يضر بالتوازن بين العمل والحياة والإرهاق.
- المدرب بيثاني: إنهم يحاولون التغلب على الفرق بين القيام بكل العمل بأنفسهم والتفويض للآخرين. في الوقت نفسه ، لديهم مسؤوليات جديدة (تدريب الآخرين ، وإجراء مراجعات الأداء ، وإدارة العمل ، والعمل مع أقرانهم) وعليهم توفير الوقت لهذه الأولويات. يجب أن يشعروا بالثقة في مهاراتهم الوظيفية وكذلك قدرتهم على القيادة.
-
المدرب فابيان: "ما أتى بك إلى هنا لن يوصلك إلى هناك" هو اقتباس مشهور من M. Goldsmith. غالبًا ما تروج المنظمات للمساهمين الفرديين الأقوياء في قيادة الأشخاص ، ولا تقوم بشكل عام بإعدادهم لأدوارهم الجديدة. يشعر الأشخاص المتميزون والبراعون الذين لا يتمتعون بالمهارات "الناعمة" بالتحدي وبدون الأدوات المناسبة ، غير قادرين على أن يكونوا فعالين. هذا يهز الثقة بالنفس ويخلق القلق والشك والخوف وانعدام الأمن والإحباط.
اشترك لتلقي المحتوى الحصري ، والرؤى ، والأدوات من BetterUp.
شكرًا لك على اهتمامك بـ BetterUp.
نصائح وتمارين عملية للمديرين الجدد لاستكشاف نموهم الخاص
- المدرب فابيان: لجميع المديرين الجدد الذين أدربهم ، أوصي بما يلي:
- خذ نهج المتعلم . لم تتعلم كل هذه المهارات ، ولكن يمكن تعلمها وستكون قادرًا على النمو كقائد جيد ومدير أشخاص.
أقترح الأسئلة التالية للتأمل:متى كانت آخر مرة بدأت فيها تعلم شيئًا لم تكن تعرفه حقًا وأردت التفوق فيه؟ ارجع إلى تلك اللحظة من عدم المعرفة ، كيف شعرت؟ ما هي المشاعر التي كانت لديك؟ كيف كان شعورك عند إكمال التعلم ، والتحلي بالمهارة والنظر إلى العملية برمتها؟ - كن رحيمًا مع نفسك. اسمح لنفسك بعدم معرفة هذه المهارات وعدم الحصول على إجابات في بعض الأحيان.
- لا تتظاهر بأنك شيء ليس أنت. تعامل مع الدور الجديد بتواضع وأصالة.
- اطلب الدعم من الموجهين والمنظمة. يمكن أن يؤدي التوجيه من القادة والتعلم المدعوم من الأقران إلى تسريع تطوير المهارات الجديدة لتصبح قائدًا سليمًا.
- خذ نهج المتعلم . لم تتعلم كل هذه المهارات ، ولكن يمكن تعلمها وستكون قادرًا على النمو كقائد جيد ومدير أشخاص.
- مدرب بيثاني :عند الانخراط في أي فرصة للنمو ، أشرك الأعضاء في تمرين للتنبؤ:التفكير في ما سيكون أكثر تحديًا بالنسبة لهم وتوضيح الطرق التي يمكن أن ينمووا بها. يساعد هذا التوقع القادة على الدخول في التجربة بفضول حول كيفية التعلم. إنهم يفكرون في كيفية منحهم الدور القيادي الجديد الفرصة للتوسع وتجربة مهارات جديدة.
أطلب منهم على وجه التحديد أن يفكروا في:ما جوانب هذا الدور التي تعتبر جديدة تمامًا بالنسبة لك؟ ما نوع المساعدة التي ستحتاجها؟ ما هي المعلومات والمهارات التي ستكون مفيدة؟ كيف ستحصل على هذه المساعدة / المعلومات / المهارات؟ ما هي العلاقات التي تحتاج إلى بنائها؟ ما هي الأشياء التي تشعر بثقة أكبر حيالها وأين لديك مخاوف بشأن قدرتك على تولي هذا الدور؟ أي نوع من القادة تريد أن تكون؟ كيف سيبدو الأمر عندما تكون ناجحًا؟
التركيز على الأشخاص أولاً يبني أساسًا قويًا
- المدرب كيلي: يركز القادة العظماء على الناس - العمل على الورق. في الأسبوعين الأولين ، استمع بعمق واطرح الأسئلة التي ستساعدك على فهم تقاريرك المباشرة الجديدة. الخطأ المبتدئ هو الدخول وإجراء التغييرات دون أن تفهم أولاً ما الذي يعمل بالفعل.
في لقاء فردي ، اطرح أسئلة:"ما الذي نجح في علاقتك مع مديرك السابق؟ ما الذي كان سيجعل هذه العلاقة أفضل؟" اطرح أسئلة تضع الأساس لعلاقة تزدهر فيها كلاكما:"ما الذي يسمح لك بأداء أفضل ما لديك؟" "كيف تحب تلقي التعليقات؟" "ما نوع العمل الذي يلهمك؟"
تخيل هذا كعلاقة طويلة الأمد. استثمر الوقت في بناء الثقة والألفة أولاً وسيصبح الناس أكثر انفتاحًا على التعليقات لاحقًا.
- المدرب بيثاني: أوصي بأن يقوم القادة الجدد بالتعاقد مقدمًا مع أعضاء فريقهم للتعرف على بعضهم البعض ، وإنشاء علاقة ، والتوافق مع التوقعات. يدور هذا العقد حول إنشاء "اتفاقية شراكة" مع تقارير مباشرة عن فريقهم. أحب أن أجعلها رسمية مثل كتابتها ثم الاجتماع معًا للمناقشة.
على وجه التحديد ، لدي كل منهم يجيب على مجموعة من الأسئلة:- ما هي التوقعات لكل دور؟
- ما هي احتياجاتنا من علاقتنا؟
- ما هي كل تفضيلات الاتصال لدينا؟
- كيف نعمل معًا؟
يمكن أن يؤدي التوفيق بين مواضيع مثل هذه في البداية إلى وضع معايير وتوقعات. يسهل على كلا الجانبين التحقق من سير الأمور.
أخيرًا ، بالنسبة لأولئك القادة الذين لديهم مديرين جدد في فرقهم ، فإن دعم قادتك الناشئين للتو هو أحد أهم الأشياء التي يمكنك القيام بها. هؤلاء المديرون الجدد هم من يحددون النغمة ويشكلون تجربة معظم القوى العاملة لديك. كما ينصح المدرب فابيان:التعاطف ، والتعاطف ، ودعم الأدوات والموارد ، والبقاء قريبًا كمدرب (ولكن لا تقم بالإدارة الجزئية).
من الجدير أن نتذكر اقتباس توم بيترز:"لا يُنشئ القادة أتباعًا ، بل ينشئون المزيد من القادة. "
