خرجنا لتناول العشاء مع مجموعة من الأصدقاء قبل بضعة أسابيع للاحتفال بعيد ميلاد.
كانت تلك العبارة طبيعية جدًا. بدلاً من ذلك ، مجرد قول ذلك يبدو وكأنه علامة فارقة. بعد شهور من الابتعاد ، عانقنا وجلسنا على الكوع ونتشارك الطعام. قبل شهر عندما أرسلت الدعوات ، كنا قلقين من أن ذلك سيكون امتدادًا - هل سيكون الناس مرتاحين حقًا للتجمع؟ياللإختلاف الذى يمكن لشهر تحقيقه! الأشخاص الذين ارتدوا أقنعة أثناء نزهاتهم منذ شهرين عادوا إلى الظهور مجددًا في الأماكن العامة ، ويومضون بأعين حذرة ضد حساء الإنسانية ، ويحتضنون. (ليس الجميع. الحذر واليقظة المفرطة ستظل باقية بالنسبة للكثيرين ، مما يثير الخوف أو النفور من بعض الأنشطة اليومية التي كانت شائعة).
هذا تعليق أقل على اللقاح منه على ما تشعر به وتيرة التغيير المتسارعة. من الصعب التنبؤ بما سيبدو عليه أصدقاؤك - أو عالمك - خلال 6 أشهر بناءً على تقدم خطي من مكانك الحالي. في حياتنا الشخصية على الأقل ، لا نخرج بشكل تدريجي بقدر ما ننفجر.
الظهور الرائع (أو بعد صيف COVID)
وفي الوقت نفسه ، تحاول العديد من الشركات إعادة تصور مكان العمل. من المفهوم أن البعض يتخذ نهجًا محسوبًا ، مدفوعًا بالرغبة في "تصحيح الأمر". يصدر آخرون تصريحات قوية حول الشكل الذي ستبدو عليه عودة الظهور العظيم. لكن لا أحد يعرف حقًا.
هذا هو عدم اليقين.
نحن نعلم ما تقوله القوى العاملة. تقول الدراسات الاستقصائية ، التي تضم محترفين إلى حد كبير ، أن كل شيء بدءًا من 81٪ لا يريدون العودة إلى المكتب بدوام كامل ، إلى 39٪ سينظرون في الاستقالة إذا لم يحصلوا على المرونة ، إلى واحد من كل أربعة ينوون البحث عن وظائف جديدة على أي حال. نحن نعلم ما يقوله التنفيذيون (يأملون). نحن نعلم أن هناك فجوة وأن تلك التوقعات والمشاعر نفسها قد تغيرت خلال الشهرين الماضيين.
في أبريل ، وجدت دراسة استقصائية للرؤساء التنفيذيين أن 83٪ أرادوا عودة الموظفين شخصيًا بدوام كامل ، وربعهم فقط كان يهدف إلى السماح للموظفين بالعمل عن بُعد لفترة زمنية طويلة. أوضحت الأسماء الكبيرة مثل Amazon و Goldman Sachs أن جهاز التحكم عن بُعد "ليس الوضع الطبيعي الجديد". في يونيو ، ذكرت ماكينزي أن 9 من كل 10 مدراء تنفيذيين يقولون إن مؤسساتهم "ستجمع بين العمل عن بعد والعمل في الموقع" - بعبارة أخرى ، نموذج هجين.
ونحن لا نعرف حقًا كيف ستنتهي. قال 68 في المائة من المديرين التنفيذيين إن شركاتهم ليس لديها خطة بعد.
هذا ما نعرفه
نفس القوى طويلة الأمد قبل الوباء - التغيير التكنولوجي السريع ، الاتصال المفرط الذي ينشر المعلومات (أو يتغير) في كل مكان على الفور ، المستهلكون الأكثر قوة (المستنيرون ، المتقلبون ، المتطلبون) ، والمواهب الأكثر قوة (المستنيرة ، التوقعات) - لا يزال يلعب.
لمواكبة ذلك ، ستستمر الشركات في التعرض لضغوط للتحرك بشكل أسرع ، وتكون أكثر مرونة وابتكارًا ، وتقديم المزيد من القيمة في السوق.
في عام 2021 ، تتضمن بعض الاهتمامات الملحة الإضافية للشركات ما يلي:
- عدم اليقين بشأن الاقتصاد الكلي والمخاوف التضخمية
- الاضطرابات الاجتماعية وزيادة الوعي بتفاوت الثروة والفرص
- الأحداث المناخية القاسية
- البلدان والمناطق لا تزال تعاني بشدة من الوباء
أخيرًا ، هناك القوة العاملة نفسها. يخرج العمال مما كان بالنسبة للكثيرين وقتًا مؤلمًا. بالنسبة للآخرين ، كانت دعوة للاستيقاظ لإعادة النظر في العمل والحياة والقيم. لم يتم تقاسم التكاليف والأضرار أو التعرض لها بشكل متساوٍ ، ومع ذلك سيكون من الصعب القول إن أي شخص خرج من العام الماضي دون تغيير.
هذه التغييرات تعقد الصورة بالنسبة للشركات التي تخشى الاحتفاظ بها. حتى مع انتعاش الاقتصاد ، فقد فاقت فرص العمل عوائد العمل. وفقًا لمكتب العمل والإحصاء الأمريكي ، ترك الأمريكيون وظائفهم بمعدل غير مسبوق في أبريل 2021 ، وهو اتجاه تصاعدي بدأ قبل الوباء بفترة طويلة.
في حين أن معدلات الإقلاع عن العمل التي سجلت أرقامًا قياسية في عامي 2018 و 2019 تشير إلى عدم رضا العمال عن التعويضات وفرص العمل ، فمن المرجح أكثر في عام 2021 أن يستشهد المتسابقون المحتملون عن العمل بالرغبة في المرونة والمخاوف بشأن التقدم الوظيفي ورفع مستوى مهاراتهم ليظلوا قادرين على المنافسة. يعتقد ما يصل إلى 8 من كل 10 أن العمل عن بُعد قد أضر بتطورهم الوظيفي.
حتى لو كان بعض الاستعداد للمغادرة رد فعل قصير الأجل للطلب المكبوت والعديد من فرص العمل ، يتعين على الشركات الآن أن تنظر في الآثار الأكثر استدامة للأزمات الوجودية والتحولات الفعلية في أنماط التوظيف وتوقعات العمال من أصحاب العمل.
هذا يعني أنه في كل خطوة على الطريق ، يتعين على المنظمات أن تسأل أولاً ، هل القواعد القديمة لا تزال سارية؟ قد تكون الإجابة في كثير من الأحيان "لا" أو "ليس تمامًا". وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فما هي القواعد التي تنطبق؟ يتعين على الشركات والقادة التشكيك في الحكمة التقليدية وعدم محاولة اختيار نفس الاستراتيجيات من حيث توقفوا.
هل يمكننا العودة إلى الوضع الراهن؟
أولاً ، إذا تعلمنا أي شيء من عام إيقاف التشغيل والعمل عن بُعد ، فهو أنه لا يمكنك فقط تكرار ما اعتدت القيام به في بيئة جديدة. لم تكن العمليات والممارسات الشخصية القديمة بشكل عام مرتبطة مباشرة بالعالم البعيد تمامًا.
على سبيل المثال ، في BetterUp (وربما العديد من الشركات الأخرى) ، لم نعتمد فقط على أدوات السبورة البيضاء الافتراضية لإعادة إنشاء الطريقة التي كان من الممكن أن نبدأها سابقًا في العصف الذهني في غرفة الاجتماعات. بدلاً من ذلك ، غالبًا ما يحدث تعاون المجموعة على مدار فترة أطول ، بدءًا من العمل غير المتزامن الذي يتم دمجه ومراجعته والبناء عليه تدريجيًا قبل جلسة عمل جماعية. بينما نفتقد في بعض الأحيان سهولة الخربشة على الحائط ، فقد اكتسبنا مشاركة أوسع و "ضجة" أكثر تفكيرًا مما كانت عليه عندما سادت أعلى الأصوات في غرفة الاجتماعات.
طورت المنظمات الناجحة طرقًا جديدة للعمل. لقد ابتكروا ممارسات جديدة استفادت من الإمكانيات التي توفرها البيئات الافتراضية. لقد أقروا بما فقدوه ، بدلاً من محاولة إعادة إنشاء نسخة افتراضية مما كان لديهم من قبل.
ينطبق هذا بشكل أكبر على بيئة هجينة. اسأل أي والد لأطفال في سن المدرسة عن إمكانات "أسوأ ما في كل العوالم" في الوسط ، الهجين. كما هو الحال مع الشركات اليوم ، كان للمدارس خلال الأشهر التسعة الماضية تفسيرات مختلفة جدًا وتنفيذ النماذج الهجينة. مما لا يثير الدهشة ، تفاوتت الفعالية والخبرة على نطاق واسع أيضًا.
المديرون على أتم الاستعداد
مثل الآباء الذين يتلاعبون بالجداول والأنظمة والتوقعات المختلفة للأطفال ، من المرجح أن يكون المديرون المباشرون هم ورثة أسوأ أجزاء النموذج الهجين سيئة التصميم. قد يكون هذا أمرًا لا مفر منه ، ولكن المدراء سيحتاجون إلى مزيد من الدعم حيث تعمل المؤسسات من خلال نهج من المحتمل أن يكون نهجًا متطورًا.
يحتاج القادة أولاً إلى توضيح أولوياتهم للمؤسسة ، بغض النظر عن بيئة العمل المختلطة. وهذا يعني العودة إلى القيم الأساسية وكذلك الفهم العملي والاستراتيجي لما هو ضروري لنجاح المؤسسة. ما هي علامات الأداء المهمة في الواقع؟ ما الذي تعمل الشركة على تحقيقه خلال الـ 6 أو 12 شهرًا القادمة؟ ما هي الأشياء غير القابلة للتفاوض وما الذي يجب ترتيبه؟
مع وضع ذلك في الاعتبار بشكل أكثر وضوحًا ، يمكن للقادة تناول السؤال حول ماهية نموذجهم الهجين. يحتاج القادة إلى التفكير مليًا في المعنى الهجين وما هي أهداف البيئة المادية ، وما هي احتياجات وتفضيلات موظفيهم ، وكيف يجب أن تكون القوى العاملة الافتراضية والمادية في الزمان والمكان.
حقائق جديدة و 5 أسئلة لعالم مختلط
كان عالم العمل الجديد يخلق بالفعل حقائق جديدة للطريقة التي طورت بها المؤسسات موظفيها ودعمتهم من أجل أن تكون قادرة على المنافسة وتسعد العملاء وتقود الأداء. البيئة الهجينة بعد الوباء تعقد هذه الحقائق.
- الإمكانات البشرية في كل مكان :كيف ستستفيد من الإمكانات المتنوعة في جميع أنحاء شركتك (وخارجها) لتمكين الخطوط الأمامية ، وتغذية الإبداع والخيال ، ودفع الابتكار الذي من شأنه أن يحافظ على الأداء التنظيمي بمرور الوقت؟
المضاعفات الهجينة
العدالة والفرص - قد تتغير الطريقة التي يتطور بها التأثير ورأس المال الاجتماعي بطرق غير متوقعة. سيكون لذلك عواقب على مجموعات مختلفة من العمال ويمكن أن يحسن الفجوات أو يوسعها.
المزيد من الفرق المنعزلة - ستحتاج المنظمات إلى تطوير ممارسات جديدة للتعاون والاتصال والتطوير الوظيفي لا تغطي فقط البيئات الافتراضية والمادية بل تمتد عن قصد إلى الحدود التنظيمية.
عدم الوضوح بشأن نوع الأداء المهم - تقتبس العديد من المقالات موظفين يقولون إنهم كانوا أكثر إنتاجية في المنزل ، أو يقول المديرون التنفيذيون إن مؤسساتهم أكثر إنتاجية في بيئة أو أخرى. ولكن مع وجود عدد أقل من العمال المنخرطين في المهام الموحدة ، الإنتاجية هو مقياس أقل صعوبة من الإدراك. للمساهمة بفعالية ، يحتاج الموظفون إلى فهم النتيجة التنظيمية المطلوبة وكيف يمكن لأدائهم أن يؤثر عليها. - كل مدير مهم :كيف ستدعم وتطور المديرين على كل المستويات لإنشاء فرق شاملة ومبتكرة وعالية الأداء؟
المضاعفات المختلطة
توسيع دور المديرين - اليوم ، يتعين على المديرين بذل المزيد من الجهد فيما يتعلق بالتدريب ، وتعزيز الانتماء ، وتطوير المواهب ، وتوجيه التجريب ، ودعم رفاهية أعضاء الفريق عبر المناطق الزمنية والمواقع. لم تكن العديد من الشركات تدعم المديرين من المستوى المتوسط والدنيا في أدوارهم من قبل. حان الوقت لتغيير هذا. - التعلم المستمر هو الميزة التنافسية الجديدة :كيف سيلاحظ الأفراد التغيير ويفهمونه ، ويبتعدون عن مناطق راحتهم ، وتتاح لهم فرص النمو؟
المضاعفات المختلطة
انخفاض تنوع التفاعلات - قد تنخفض التفاعلات مع أشخاص ليسوا مثلنا ، سواء داخل المنظمة أو بشكل عام ، مع اختيار المزيد من الأشخاص لمواقع العمل بناءً على الراحة والراحة.
عدد أقل من التجارب غير المخطط لها - التجارب غير المتوقعة والعمرانية هي المفتاح لاختراق اليقين ومساعدة الناس على فهم التغيير وإعادة تصور الاحتمالات. - الرفاهية هي أساس الأداء :كيف ستدعم المنظمة والقادة بشكل استباقي الرفاهية واللياقة العقلية التي يحتاجها الموظفون للأداء؟
المضاعفات الهجينة
الارتباط الاجتماعي والشعور بالوحدة - ارتفعت أهمية التواصل الاجتماعي خلال العام الماضي. ستنشئ الشركات والأفراد أشكالًا جديدة من الاتصال والمجتمع في البيئة الافتراضية والمادية ، ولكن قد تتفاقم الوحدة بالنسبة للبعض لأن التجربة الجماعية للتباعد تنتهي. - المعنى والهدف والانتماء يوقظان الإمكانات :كيف ستنمي ثقافة يشعر فيها الجميع بالهدف والانتماء في أدوارهم وفي المنظمة؟
المضاعفات المختلطة
التوازن بين العمل والحياة - وجد بحثنا متعدد السنوات قبل الوباء أن العمال عن بعد يكافحون أكثر ، وليس أقل ، من العاملين على المستوى الشخصي مع التوازن بين العمل والحياة.
المعنى والغرض - قبل الوباء ، كافح العمال عن بعد أكثر للعثور على معنى وهدف في عملهم. قد يكون هذا مرتبطًا بتضاؤل الإحساس بالخدمة للآخرين من خلال عدم مشاركة المساحة المشتركة ، أو ربما كان مرتبطًا بـ نوع العمل تميل إلى أن تكون هامشية ومقتطعة بطريقة تجعل الاتصال بالتأثير أقل وضوحًا.
الانتماء - اختلفت الطريقة التي عاش بها الناس الاندماج والانتماء أثناء الوباء. قد تؤدي العودة إلى جهاز التحكم عن بعد الجزئي والجزئي إلى تحسين الاتصال لدى البعض وتجعله أسوأ بالنسبة للآخرين. سيعتمد شعور الناس بالانتماء ، جزئيًا ، على أن يكون القادة عازمين في تعزيز الانتماء.
كيفية المضي قدمًا عندما يكون عدم اليقين هو الوضع الطبيعي الجديد
إذا كنت تشعر بعدم الارتياح لمحاولة النظر إلى الكرة الكريستالية ومعرفة الطريقة الصحيحة للقيام بالهجين ، فاعتاد على ذلك. هذا هو جوهر عدم اليقين وإمكانية حدوث تغيير جذري في عالم العمل الجديد.
من خلال أبحاث BetterUp Labs وبيانات الأعضاء الخاصة بنا ، نعلم أن القيادة والأداء في حالة عدم اليقين تتطلب مهارات محددة. تنطبق هذه المهارات نفسها على المنظمات التي تحاول التخطيط لإعادة الظهور في عالم هجين. تتطلب القيادة والتنقل وسط التغيير المستمر مهارات الاتصال والتعاطف وخفة الحركة المعرفية والتنظيم العاطفي والمرونة.
ما الذي يمكن للقادة فعله؟
- تواصل (لا ترسل رسالة)
إذا كانت المنظمة ، بكل نوايا حسنة ، ستخبر القوى العاملة لديها اليوم أن الجميع بحاجة إلى العودة إلى المكتب لأن الأبحاث تظهر أنهم سيكونون أكثر رضاءًا ، وأقل إجهادًا ، وسيطورون أنفسهم بشكل أفضل ليكونوا أكثر نجاحًا في مهنة ، فهذا من المرجح أن تسقط. العمال الذين استنفدوا بعد عام من التوتر وعدم اليقين وأثارتهم أخبار سوق العمل الساخن ، يشعرون بقوتهم ، ويشعرون بتفضيلاتهم ، ويريدون الإفصاح عن احتياجاتهم. المراسيم والتأكيدات خارج. قد يكون النهج الأفضل هو بدء - ومتابعة - محادثة مع موظفيك. وهذا يعني أكثر من مجرد مسح للمخاوف أو قاعة بلدية لمرة واحدة للاستماع إلى المطالب. إنه يعني حوارًا مستمرًا للموظفين للتعبير عن نطاق ما ينجح منهم وما لا يصلح لهم ، وللقادة أن يفعلوا الشيء نفسه.
- اعترف بالفجوة (واهتم بها)
سيتعين على الشركات مراعاة مجموعة واسعة من التصورات والتفضيلات ومحاولة استيعاب النطاق المرن للوصول إلى المهارات والعمالة المطلوبة. إنهم بحاجة إلى التعامل معها كتجربة ستستمر في التطور حيث تكتشف المنظمات - والأفراد - ما يصلح وما لا يصلح. سيبدأ الصراع في الظهور. ما يصلح لبعض الأفراد قد لا يعمل في المنظمة. كيف سينتقل القادة إلى وضع سياسات للكثيرين والقلة؟
- شكك في افتراضاتك (والنوايا)
لماذا تريد عودة الناس إلى المكتب؟ هل هو لمراقبة العمال الذين تعتقد أنهم يتباطأون أم لتصحيح مشكلات الأداء؟ هل هو اختبار لمعرفة من هو الأكثر التزامًا أم لتعويض فقدان السيطرة؟ أم هو إعادة ترسيخ الثقافة ، أو بناء المجتمع ، أو تنشيط الرسالة؟ كن واضحًا بشأن ما تريد تحقيقه ، واعلم أنه حتى العودة الكاملة إلى المكتب ستأتي بتوقعات جديدة.
- فهم ما تم فقده (وما تم اكتسابه)
لدى المنظمات والأفراد خيارات يتعين عليهم اتخاذها في تحديد شكل النموذج الهجين. كل خيار له عواقب. بدلاً من الجدل حول كون المرء أفضل من الآخر ، يمكن أن يساعدك الوضوح بشأن ما فقدته في تطوير طرق جديدة لتعويض ما فقده أو تخفيفه. - مهما كان ما تقرره ، لا ترتاح كثيرًا
على الرغم مما تقوله الأبحاث أو البيانات حول هذه الاعتبارات ، فمن غير المرجح أن يعرف الموظفون البحث (أو يعتقدون أنه ينطبق عليهم) حتى يجربوا التجربة بأنفسهم والتي قد تستغرق أسابيع أو شهورًا أو أكثر. في غضون ذلك ، فإنهم "يريدون ما يريدون" بناءً على تصور كل فرد للفوائد والمفاضلات. كن مرنًا. ستكون هناك مجموعة متنوعة من الاحتياجات والتفضيلات المتناقضة داخل القوى العاملة لديك. وستتغير التفضيلات والاحتياجات مع تعديل الناس وتجريبهم مع الوضع الطبيعي التالي.
خذ نفسًا عميقًا
أثناء التخطيط لدورك للأمام ، تذكر أن الموقف مرن ، وأن بيانات جديدة (وإجابات ذكية) تظهر كل يوم. ستتغير الخطط ، ويجب أن تتكيف النماذج ، وستتخطى المؤسسات ، مثل الناس ، في بعض الأحيان. ثبت القيم ، وخذ الوقت الكافي للحصول على بعض المواءمة بشأن ما يهم صحة ونجاح شركتك وموظفيك. ثم حافظ على تركيزك ودع ما يهم حقًا يوجه القرارات العديدة التالية.
وتذكر أن الظهور العظيم ليس سوى واحدة من أوجه عدم اليقين التي ستتحدى القادة في عالم العمل الجديد. الثقافة والممارسات التي تنشئها ، والمهارات التي تبنيها في التنقل هذه المرة ، هي استثمار سيشكل المستقبل.
