كيفية استخدام أدكار ، نموذج التغيير لعالم متغير

الحقيقة هي أننا نعيش في بيئة سريعة الخطى حيث يفوق معدل التغيير قدرتنا على إدارة التغيير. خلال عملية التغيير ، يحتاج القادة إلى أن يكونوا مدربين.

لتدريب فريقك بنجاح خلال التغيير ، عليك أولاً أن تفهم العملية.

ومع ذلك ، هناك حل بسيط إلى حد ما.

يوفر نموذج التغيير ADKAR معادلة بسيطة ورشيقة لتكديس البطاقات لصالحك بحيث تزيد احتمالية نجاح مبادرتك.

دعونا نناقش ماهية نموذج ADKAR وكيف يمكنك استخدامه لإدارة التغيير بشكل أفضل في مؤسستك.

ما هي إدارة تغيير ADKAR؟

ADKAR هو نموذج محوره الناس لإدارة التغيير ويتكون من خمس خطوات:

1. الوعي
2. الرغبة
3. المعرفة
4. القدرة
5. التعزيز

ظاهريًا ، قد يبدو هذا النموذج مثل الفطرة السليمة. لكن العبقري يكمن في بساطته! دعونا نلقي نظرة فاحصة على المكونات:

الوعي

هذا ليس مجرد إدراك أن التغيير يحدث - ولكن الوعي بأن التحول يجب أن يحدث. من الأهمية بمكان استثمار قدر كبير من الوقت لتوضيح "سبب" التغيير.

تم إيقاف العديد من التغييرات قبل أن تبدأ ببساطة لأن القائد فشل في توضيح سبب الحاجة إلى التغيير.

الرغبة

إن معرفة أن هناك حاجة للتغيير الفردي لا يكفي دائمًا لجعل شخص ما يرغب في التغيير.

يمكن لمديري التغيير استخدام أساليب التدريب والتحفيز لإجراء المقابلات للاستماع إلى الاهتمامات الفردية ومعالجتها. إن الرغبة في دعم التغيير والمشاركة فيه هي اختيار شخصي يجب على كل فرد من أصحاب المصلحة اتخاذه.

كقائد ، قد يكون لديك تأثير كبير على هذا القرار ، ولكن في النهاية ، يجب أن يكون عملاً نابعًا من إرادة حرة.

المعرفة

ما الذي سيحدث بالضبط أثناء التغيير وبعده؟

يمكن أن يساعد تخطيط هذا بوضوح لجميع المعنيين في بناء رغبة كل مشارك في التغيير.

كلما زادت التفاصيل التي يمكنك تقديمها ، سيكون الأشخاص أكثر راحة مع التغيير. إذا تمكنا من رؤيتها ، فإن "وحش التغيير" ليس مخيفًا!

القدرة

إذا وصلت إلى هذا الحد ، فقد تكون قد أنشأت فريقًا من المشاركين المتحمسين المستعدين للتغيير.

لكن هل لديهم القدرة على أداء وظيفتهم بشكل مختلف بعد حدوث التغيير الناجح؟ ما الموارد والتدريب والدعم الذي يحتاجه كل شخص من أجل متابعة العملية الجديدة بنجاح أو استخدام الأداة الجديدة؟

التعزيز

يمكن أن يستغرق إنشاء عادة جديدة ما بين 18-254 يومًا ومتوسط ​​66 يومًا لتصبح هذه العادة تلقائية. أثناء وجود الأشخاص في هذه الفترة الانتقالية ، يمكن أن يكون هناك ميل للعودة إلى فعل الأشياء بالطريقة القديمة.

ما الذي ستفعله لجعل التغيير ثابتًا عن قصد؟

خطوات إطار عمل إدارة التغيير ADKAR متسلسلة ولكنها غير خطية. قد تجد أشخاصًا يتحركون للخلف وللأمام بين الخطوات.

ومع ذلك ، لا يمكن للأشخاص الانتقال بالكامل إلى المرحلة التالية حتى تكتمل الخطوات السابقة ، لذلك لا تتخطى الأمر.

كيف يمكن استخدام نموذج ADKAR للتغيير التنظيمي

يمنح أدكار القادة مسارًا خطوة بخطوة عبر التغيير. يمكن استخدامه أيضًا كأداة تشخيصية - للمساعدة في تحديد الأماكن التي يتعثر فيها الأشخاص في عملية الانتقال.

توضح القصص التالية كيف يمكن تطبيق نموذج ADKAR لإحداث تغيير ناجح ودائم.

AVNET

في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، كانت AVNET شركة توزيع إلكترونيات.

أجبر مزيج من انفجار فقاعة التكنولوجيا وضغوط الأسعار الهبوطية Avnet على تغيير نموذج أعمالها. لقد أدركوا أنهم بحاجة إلى تنويع عروضهم إذا كانوا سيبقون على قيد الحياة.

طبق ستيف تشيرش (الرئيس التنفيذي لشركة AVNET في ذلك الوقت) نموذج ADKAR. وقد عزا هذا النموذج على أنه المفتاح لنجاح إدارة التغيير. إليك كيفية تطبيق الشركة لكل خطوة:

الوعي

تمكنت تشيرش من الحصول على رعاية تنفيذية واسعة للبرنامج.

قاموا معًا بتكوين وعي حول سبب إجراء التغيير ، وما الذي سيتغير ، وما الذي سيبقى على حاله.

الرغبة

اتخذ القادة نهجًا من خطوتين للحصول على التأييد:

1. رسم صورة لما سيكون عليه الحال إذا لم يتغيروا (قد لا تنجو الشركة)
2. استثمار الوقت لمعالجة المخاوف الفردية

المعرفة

من خلال التركيز على "الوعي" و "الرغبة" أولاً ، فهم الجميع مدى أهمية التغيير.

وكانت النتيجة أن الموظفين أرادوا المشاركة وكانوا على استعداد للقيام بالكثير من الرفع الثقيل. قامت الشركة بتأجيج نيران حماسهم من خلال بناء أنظمة لدعمهم في تعلمهم.

القدرة

بعد ذلك ، ركزت Avnet على بناء أنظمة لدعم تنمية المهارات الجديدة.

التعزيز

عالجت Avnet سؤال "ما الفائدة بالنسبة لي؟" من خلال تغيير هيكل الأجور والمزايا لدعم الاستراتيجية الجديدة. لقد اتخذوا نهجًا فرديًا للتدريب المستمر.

لقد دعموا نمو موظفيهم من خلال توفير التدريب والتوجيه.

أخيرًا ، قدموا تعزيزًا إيجابيًا من خلال قصص نجاح العملاء. تعرض هذه القصص التأثير الإيجابي للتغييرات على عائد الاستثمار لأنفسهم ولعملائهم.

اتخذت Avnet وجهة نظر طويلة لإدارة التغيير الفعال وطبقت نهجًا منهجيًا بالصبر والمثابرة. عنصر رئيسي آخر لنجاحهم كان إشراك الموظفين من جميع المستويات ، كل خطوة على طول الطريق.

وزارة النقل في كولورادو

بحلول عام 2050 ، تتوقع ولاية كولورادو زيادة بنسبة 92 ٪ في عدد السكان. تحتاج وزارة النقل إلى توسيع البنية التحتية دون زيادة كبيرة في الميزانية.

في عام 2010 ، قررت CDOT إجراء تحول استراتيجي كبير والتركيز على مبادئ إدارة العمليات الهزيلة. قرروا تطبيق نموذج أدكار.

تم اختيار القادة لرعاية التغيير.

تلقوا تدريبًا وتوجيهًا مستمرًا حول كيفية دعم فرقهم من خلال التغيير التدريجي. تم إنشاء شبكة وكلاء التغيير التي وصلت إلى كل جزء من أجزاء المنظمة.

كانت النتائج مبهرة:

• لقد خفضوا معدل الخطأ في قسم التصاريح كبيرة الحجم وذات الوزن الزائد بنسبة تصل إلى 55٪.
• قاموا بتبسيط عملية مراجعة العقد وتقليل أوقات المعالجة من خمسة أيام إلى ثلاثة أيام.
• تم الاعتراف بـ CDOT من قبل الجمعية الأمريكية للجودة كأحد المرشحين النهائيين لجائزة التميز للفرق الدولية لعام 2013.
• تم التعرف على CDOT من خلال فكرة ساطعة لمركز Harvard Ash لعام 2015 في الحكومة.

نماذج إدارة التغيير الأخرى

التقطه بيتر ديمانديس بشكل مثالي عندما قال:"الثابت الوحيد هو التغيير ، ومعدل التغيير آخذ في الازدياد."

نظرًا لأن "التغيير" نفسه يتسارع ، فقد يكون من المفيد أن يكون لديك عدد من الأدوات في حزام أدوات إدارة التغيير.

بعض البدائل لأدكار تشمل:

نموذج إدارة التغيير في لوين

يعتمد هذا النموذج على استعارة ذوبان الجليد وإعادة تجميده في شكل مختلف. يمكن تطبيق نموذج "إلغاء التجميد ، التغيير ، إعادة التجميد" على إدارة التغيير التنظيمي.

نموذج التغيير الثماني خطوات لـ Kotter

يركز هذا الإطار على الأشخاص الذين يمرون بالتغيير أكثر من التغييرات الفعلية أنفسهم. الخطوات الثماني هي:

1. خلق شعور بالإلحاح
2. بناء تحالف قوي
3. تكوين رؤية إستراتيجية
4. احصل على موافقة الجميع
5. مكّن الإجراء من خلال إزالة الحواجز
6. تحقيق مكاسب قصيرة المدى
7. استدامة التسارع
8. إنشاء التغيير

منحنى تغيير كوبلر روس

يعتمد منحنى التغيير هذا على "مراحل الحزن الخمس" لإليزابيث كوبلر روس. يشرح النموذج تأثير التغيير على الأفراد والمؤسسات.

في عام 2019 ، أضاف ديفيد كيسلر (المؤلف المشارك مع إليزابيث كوبلر روس) مرحلة سادسة إلى النموذج المسمى "إيجاد المعنى". تقدم المرحلة السادسة سياقًا إضافيًا لدمج التغيير.

إطار عمل McKinsey 7-S

يقسم هذا النموذج كل مؤسسة إلى سبعة مكونات مترابطة:الإستراتيجية ، والهيكل ، والنظام ، والقيم المشتركة ، والموظفين ، والأسلوب ، والمهارات.

الفرضية هي أن التغيير في عنصر واحد يخلق تموجًا من التأثير يمكن رؤيته في العناصر الأخرى. يمكن أن يكون هذا النموذج مفيدًا بشكل خاص عند محاولة تنفيذ التغيير عبر الوظائف داخل المؤسسة.

PDCA

تم تطوير PDCA (Plan-Do-Check-Act) في الخمسينيات من القرن الماضي بواسطة William Deming ، وهو نموذج دوري. يوفر نهجًا تكراريًا للتغيير المنهجي.

يمكن تطبيق هذا النموذج عندما يكون التغيير ضروريًا ، ولكن لم يتم تصور الهدف النهائي بشكل كامل. النهج التكراري لاختبار النجاح وإعادة تقييمه يسمح لخارطة الطريق بالتطور كما هي.

نموذج الجسور الانتقالية

على غرار منحنى Kubler-Ross Change ، يركز نموذج Bridges Transition Model على تجربة الناس في التغيير. يتكون نموذج انتقال الجسور من ثلاث خطوات:

1. النهايات (ترك ما كان)
2. المنطقة المحايدة (فترة عدم اليقين)
3. بدايات جديدة (قبول نموذج جديد)

تأتي كل خطوة مع مواهبها وتحدياتها الفريدة. من خلال فهم هذه الخطوات ، يمكن لقائد التغيير أن يساعد الأشخاص على الانتقال بشكل أسرع.

تقبل التغيير. احتضان أدكار.

أيًا كانت النماذج التي تعمل بها ، فإن أحد المكونات الضرورية للنجاح هو قدرة المدير على تدريب فريقه خلال العملية - وصولاً إلى النتيجة المرجوة.

التغيير يجلب عدم اليقين ومشاعر قوية. يحتاج المديرون إلى الظهور بشكل أصيل ، والاستماع بتعاطف حقيقي ، ومساعدة الأفراد على الشعور بالراحة مع الانزعاج.

يمكن لمدرب BetterUp الخاص بك إرشادك خلال إطار عمل ADKAR ودعم رحلتك نحو النجاح.