الخطط لا قيمة لها ، لكن التخطيط هو كل شيء.
- دوايت دي أيزنهاور
إنه ذلك الوقت مرة أخرى.
كل ثلاث إلى خمس سنوات ، تخطط معظم المنظمات الكبيرة بشكل دوري للمستقبل. في كثير من الأحيان يتم وضع وثائق التخطيط الاستراتيجي على الرف ، ويتم نسيانها حتى تبدأ الدورة التالية. من ناحية أخرى ، قد لا تكرس العديد من المنظمات الأصغر والأحدث ، مدفوعة بالإلحاح ، الوقت والطاقة للتخطيط الاستراتيجي. 63٪ فقط من الشركات تخطط لأكثر من عام. لقد فشلوا في رؤية ذلك - على عكس قط شيشاير من أليس في بلاد العجائب - "بأي طريقة" لا تأخذك إلى هناك.
بالنسبة لجميع المؤسسات ، تعتبر عملية التخطيط السنوي الأكثر صرامة أمرًا بالغ الأهمية لدفع النجاح والربحية والقيمة والتأثير في المستقبل.
يقول جون كوتر ، الأستاذ السابق في كلية هارفارد للأعمال وخبير بارز في الابتكار ، "يجب النظر إلى الإستراتيجية على أنها قوة ديناميكية تسعى باستمرار إلى إيجاد الفرص ، وتحدد المبادرات التي ستستفيد منها وتكمل تلك المبادرات بسرعة وكفاءة."
ليست هناك حالة أفضل يمكن إجراؤها للتخطيط الديناميكي مقارنة بصناعة التكنولوجيا ، حيث تتسارع عمليات الاندماج والاستحواذ بشكل كبير. يتعين على الشركات أن تكون ذكية بما يكفي للتغلب على التغيير السريع. في هذه الحالة ، يجب أن يتم التخطيط كل ثلاثة أشهر.
ما هو التخطيط الاستراتيجي؟
التخطيط الاستراتيجي هو عملية مستمرة تحدد من خلالها المنظمة مسارها إلى الأمام من خلال الجمع بين جميع أصحاب المصلحة لفحص الحقائق الحالية وتحديد رؤيتها للمستقبل. يفحص نقاط القوة والضعف ونقاط القوة والموارد المتاحة والفرص. يسعى التخطيط الاستراتيجي إلى توقع اتجاهات الصناعة المستقبلية. أثناء العملية ، تنشئ المنظمة رؤية ، وتوضح الغرض منها ، وتضع أهدافًا استراتيجية طويلة الأجل ومركزة على المستقبل.
هذه الأهداف الاستراتيجية تشكل الأهداف التشغيلية والمعالم الإضافية التي يجب تحقيقها. الخطة التشغيلية لها أهداف واضحة ومبادرات داعمة مرتبطة بالمقاييس التي يكون الجميع مسؤولاً عنها. يجب أن تكون الخطة مرنة بما يكفي للسماح بإعادة المعايرة عند الضرورة وإعادة توزيع الموارد بناءً على القوى الداخلية والخارجية.
ناتج عملية التخطيط هو مستند يتم مشاركته عبر المؤسسة.
التخطيط الاستراتيجي للأفراد
التخطيط الاستراتيجي ليس للشركات فقط. في BetterUp ، يعد التخطيط الاستراتيجي أحد المهارات التي نحددها ونتتبعها ونطورها ضمن نموذج الشخص الكامل. بالنسبة للأفراد ، التخطيط الاستراتيجي هو القدرة على التفكير في طرق لتحقيق النتائج المرجوة. مثلما يساعد التخطيط الاستراتيجي المنظمات على تحقيق أهدافها للمستقبل ، فهو يساعد الأفراد على النمو وتحقيق الأهداف في الاتجاه المطلوب.
بالتراجع عن النتيجة المرجوة ، يتألف التخطيط الاستراتيجي الفعال من الخروج بالخطوات التي يتعين علينا اتخاذها اليوم من أجل الوصول إلى حيث نريد أن نكون غدًا.
على الرغم من عدم وجود خطة معصومة عن الخطأ ، إلا أن الأشخاص الذين يطورون هذه المهارة يجيدون التحقق للتأكد من أن أفعالهم تتماشى مع النتائج التي يريدون رؤيتها في المستقبل. حتى عندما لا تسير الأمور وفقًا للخطة ، فإن أهدافهم طويلة المدى بمثابة "نجم الشمال" لإعادتهم إلى المسار الصحيح. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تصور الحالات المستقبلية المرغوبة ومعرفة كيفية تحويلها إلى واقع يعزز إحساس الفرد بالمعنى والدافع الشخصي.
سواء كنا نتحدث عن التخطيط الاستراتيجي للشركة أو الفرد ، يمكن أن تنحرف الخطط الإستراتيجية بطرق متنوعة بما في ذلك:
- أهداف غير واقعية وأولويات كثيرة جدًا
- اتصال ضعيف
- استخدام الإجراءات الخاطئة
- قلة القيادة
يعتمد مدى وضع هذا المستند على الرف حتى دورة التخطيط التالية أو يصبح خريطة ديناميكية للمستقبل على الأشخاص المسؤولين عن الإشراف على تنفيذ الخطة.
ما هي الإدارة الإستراتيجية؟
يقول كلايتون كريستنسن الأستاذ بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد:"يعتقد معظم الناس أن الإستراتيجية حدث ، ولكن هذه ليست الطريقة التي يعمل بها العالم". "عندما نواجه فرصًا وتهديدات غير متوقعة ، يتعين علينا الرد. أحيانًا نستجيب بنجاح ؛ وأحيانًا لا نفعل ذلك. ولكن معظم الاستراتيجيات تتطور من خلال هذه العملية. وفي أغلب الأحيان ، تظهر الإستراتيجية التي تؤدي إلى النجاح من خلال عملية يعمل على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع في كل صناعة تقريبًا. "
إدارة الأعمال الإستراتيجية هي العملية المستمرة التي من خلالها تنشئ المنظمة وتحافظ على خارطة طريق ناجحة تحرك الشركة في الاتجاه الذي تحتاجه للتحرك ، عامًا بعد عام ، لتحقيق النجاح على المدى الطويل. يمتد من البحث والصياغة إلى التنفيذ والتقييم والتعديل. نظرًا لوتيرة التغيير ، أصبحت الإدارة الإستراتيجية أكثر صلة بالموضوع وأهمية من أي وقت مضى لتعيين أهداف قابلة للقياس وخطوات عمل
تفشل العديد من المؤسسات لأنه ليس لديها فريق الإدارة الإستراتيجية على الطاولة منذ بداية عملية التخطيط. الخطة الإستراتيجية جيدة بقدر قدرتها على التنفيذ والاستدامة.
قد تكون مبادرة الإدارة الإستراتيجية مدفوعة من قبل مجموعة داخلية - العديد من الشركات لديها فريق إستراتيجية داخلي - أو شركة استشارية خارجية. في نهاية المطاف ، يحتاج قادة الشركة إلى امتلاك تنفيذ الاستراتيجية والحفاظ عليها.
فرق الإدارة الإستراتيجية
في مقالة هارفارد بيزنس ريفيو هذه ، أفاد رون كاروتشي من شركة الاستشارات Navalent أن 61٪ من المديرين التنفيذيين في دراسة طولية مدتها 10 سنوات شعروا أنهم لم يكونوا مستعدين للتحديات الاستراتيجية التي واجهوها عند تعيينهم في مناصب قيادية عليا. يعد عدم الالتزام بالخطة عاملاً مساهماً أيضًا. بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما يعتبر القادة الذين يحضرون الأهداف ربع السنوية وإدارة الأزمات وتسوية الميزانيات تنفيذ إستراتيجية طويلة الأجل أولوية منخفضة.
يعمل فريق الإدارة الإستراتيجية المخصص مع هؤلاء كبار القادة والمديرين في جميع أنحاء المنظمة للتواصل والتنسيق وتقييم التقدم المحرز مقابل الأهداف. إنهم يربطون الأهداف الإستراتيجية بالمقاييس التشغيلية اليومية في جميع أنحاء المؤسسة.
يمكن لمجموعة الإدارة الإستراتيجية الجيدة أن تساعد في خلق ثقافة التمكين والتعلم. تعقد اجتماعات منتظمة مع الموظفين. يضع جدول أعمال وتوقعات واضحة لجعل الخطة الإستراتيجية حقيقية ومقنعة للمؤسسة من خلال أهداف ونتائج وجداول زمنية محددة.
10 خطوات في التخطيط الاستراتيجي وعملية الإدارة
1. حدد المهمة والرؤية
ابدأ بتوضيح رؤية المنظمة للمستقبل. اسأل ، "كيف سيبدو النجاح في غضون خمس سنوات؟" قم بإنشاء بيان مهمة يصف القيم التنظيمية وكيف تنوي الوصول إلى الرؤية. ما هي القيم التي تحدد وتحدد المهمة والرؤية والغرض؟
توضح الأهداف الإستراتيجية الموجهة بالغرض "سبب" ما تقوم به الشركة. يربط بيان الرؤية بأهداف محددة ، ويرسم خطًا بين الأهداف الأكبر والعمل الذي تقوم به الفرق والأفراد.
2. إجراء تقييم شامل
تتضمن هذه المرحلة تحديد الموقع الاستراتيجي للمؤسسة.
يتم جمع البيانات من البيئات الداخلية والخارجية وأصحاب المصلحة المعنيين في هذا الوقت. إشراك الموظفين والعملاء في البحث.
المهمة هي جمع بيانات السوق من خلال البحث. أحد أهم المكونات في هذه المرحلة هو تحليل SWOT الشامل الذي يتضمن جمع الأشخاص ، وتقديم وجهات نظر من جميع أصحاب المصلحة لتحديد:
S القوة
غرب ضعف
يا فرص
تي تهديدات
نقاط القوة والضعف - في هذه المرحلة ، يحدد المخططون أصول الشركة التي تساهم في ميزتها التنافسية الحالية و / أو احتمالية حدوث زيادة كبيرة في الحصة السوقية للمؤسسة في المستقبل. يجب أن يكون تقييمًا موضوعيًا وليس منظورًا متضخمًا لنقاط قوته.
يتطلب التقييم الدقيق لنقاط الضعف النظر إلى الخارج إلى القوى الخارجية التي يمكن أن تكشف عن فرص وتهديدات جديدة. ضع في اعتبارك التحول الهائل في العديد من الصناعات التي تعطلت استراتيجيتها بسبب جائحة COVID-19. في حين كان الأمر كارثيًا لنماذج أعمال صناعات الطيران والمطاعم ، فقد تمكنت شركات التكنولوجيا من اغتنام الفرصة وتلبية متطلبات العمل عن بُعد.
كتاب مايكل بورتر الإستراتيجية التنافسية:تقنيات تحليل الصناعات والمنافسين يدعي أن هناك خمس قوى في العمل في صناعة تؤثر على قدرة تلك الصناعة على تطوير استراتيجية تنافسية. منذ نشر الكتاب في عام 1979 ، تحولت المنظمات إلى نظرية بورتر لإنشاء إطارها الاستراتيجي.
فيما يلي القوى الخمس (والأسئلة الرئيسية) التي تحدد الإستراتيجية التنافسية لمعظم الصناعات.
-
- التنافس التنافسي :عند النظر في نقاط القوة لدى منافسي المؤسسة ، من المهم أن نسأل:كيف تصمد منتجاتنا / خدماتنا لمنافستنا؟ إذا كان التنافس شديدًا ، تحتاج الشركات إلى التفكير في السعة التي تمتلكها لكسب النفوذ من خلال تخفيضات الأسعار أو استراتيجيات التسويق الجريئة. إذا كان هناك القليل من المنافسة ، فإن المنظمة لديها مكاسب كبيرة في السوق.
- قوة المورد: كيف يمكن للموردين التأثير على الاستراتيجية؟ على سبيل المثال ، ماذا لو رفع الموردون أسعارهم؟ إلى أي مدى ستحتاج الشركة إلى مورد معين لمنتجنا (منتجاتنا)؟ هل من الممكن تبديل الموردين بطريقة أكثر فعالية من حيث التكلفة وفعالية؟ سيحدد عدد الموردين الموجودين قدرتك على إبقاء التكاليف منخفضة.
- قوة المشتري: إلى أي مدى يتمتع المشترون بالقدرة على التسوق بين يدي منافسيك؟ ما مقدار القوة التي تتمتع بها قاعدة عملائك في تحديد السعر؟ يقوم عدد صغير من المشترين المطلعين بتحويل القوة في اتجاههم بينما قد يمنحك تجمع كبير ميزة إستراتيجية
- التهديد بالاستبدال: ما هو تهديد مشتري الشركة باستبدال خدماتك / منتجاتك من المنافسة؟ ماذا لو اكتشف المشتري طريقة أخرى للوصول إلى الخدمات / المنتجات التي يقدمها؟
- التهديد بالإدخال الجديد: ما مدى سهولة دخول الوافدين الجدد إلى سوق المؤسسة؟
3. توقعات
بالنظر إلى العوامل المذكورة أعلاه ، حدد قيمة الشركة من خلال التنبؤ المالي. بينما من شبه المؤكد أن تصبح هدفًا متحركًا متأثرًا بالقوى الخمس ، يمكن للتنبؤ أن يعين النتائج الأولية المتوقعة القابلة للقياس المتوقعة في الخطة أو عائد الاستثمار:الأرباح / تكلفة الاستثمار.
4. حدد الاتجاه التنظيمي للنشاط التجاري
سيساعد البحث والتقييم أعلاه المنظمة على تحديد الأهداف والأولويات. في كثير من الأحيان تكون الخطة الإستراتيجية للمؤسسة واسعة جدًا ومفرطة في الطموح. يتعين على المخططين أن يسألوا ، "ما هو نوع التأثير الذي نسعى إلى إحداثه ، وفي أي إطار زمني؟" إنهم بحاجة إلى التعمق في الوصول إلى الأهداف التي سيكون لها أكبر تأثير.
5. إنشاء الأهداف الإستراتيجية
تتكون المرحلة التالية من التخطيط التشغيلي من إنشاء أهداف ومبادرات استراتيجية. يفترض كابلان ونورتون في منهجية بطاقة الأداء المتوازن أن هناك أربعة وجهات نظر يجب مراعاتها في تحديد شروط النجاح. إنها مترابطة ويجب تقييمها في وقت واحد.
- مالي :اعتبارات مثل القيمة المتزايدة للمساهمين ، أو زيادة الإيرادات ، أو إدارة التكلفة ، أو الربحية ، أو الاستقرار المالي تُعلم المبادرات الإستراتيجية.
- رضا العملاء: يمكن تحديد الأهداف من خلال تحديد الأهداف المتعلقة بواحد أو بعض مما يلي:قيمة التكلفة ، أو أفضل خدمة ، أو زيادة حصة السوق ، أو تزويد العملاء بالحلول.
- العمليات الداخلية مثل العمليات والكفاءات التشغيلية ، والاستثمار في الابتكار ، والاستثمار في الجودة الشاملة وإدارة الأداء ، وخفض التكلفة ، وتحسين السلامة في مكان العمل ، أو تبسيط العمليات.
- التعلم والنمو: يجب على المنظمات أن تسأل:هل المبادرات موجودة فيما يتعلق برأس المال البشري والتعلم والنمو للحفاظ على التغيير؟ قد تشمل الأهداف الاحتفاظ بالموظفين أو الإنتاجية أو بناء فرق عالية الأداء أو إنشاء خط أنابيب لقادة المستقبل.
6. محاذاة
إنه جهد جماعي. يتناسب نجاح الخطة بشكل مباشر مع التزام المنظمة بإعلام وإشراك القوى العاملة بأكملها في تنفيذ الإستراتيجية. لن يلتزم الناس بتنفيذ الإستراتيجية إلا عندما يكونون متصلين بأهداف المنظمة. مع تحرك الجميع في نفس الاتجاه ، يصبح اتخاذ القرار متعدد الوظائف أسهل وأكثر اتساقًا.
7. تخطيط الإستراتيجية
تعد خريطة الإستراتيجية أداة قوية لتوضيح السبب والنتيجة لوجهات النظر هذه وربطها بما يتراوح بين 12 و 18 هدفًا استراتيجيًا. نظرًا لأن معظم الأشخاص متعلمون مرئيون ، توفر الخريطة رسمًا تخطيطيًا سهل الفهم لكل فرد في المؤسسة يعمل على إنشاء معرفة مشتركة على جميع المستويات.
8. المبادرات الاستراتيجية
تحديد المبادرات الاستراتيجية. بعد تطوير الأهداف الاستراتيجية ، يتم تحديد المبادرات الاستراتيجية. هذه هي الإجراءات التي ستتخذها المنظمة للوصول إلى تلك الأهداف. قد ترتبط بالمبادرات المتعلقة بعوامل مثل النطاق والميزانية وزيادة الوعي بالعلامة التجارية وتطوير المنتجات وتدريب الموظفين.
9. مقاييس الأداء والتحليل
تقوم المبادرات الإستراتيجية بإبلاغ أهداف SMART التي يتم تعيين المقاييس الخاصة بها لتقييم الأداء. تتدرج هذه التدابير من الإدارة العليا إلى الإدارة إلى العاملين في الخطوط الأمامية. في هذه المرحلة ، تتمثل المهمة في إنشاء أهداف محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومستندة إلى الوقت لإبلاغ الخطة التشغيلية. يتم وضع المعايير مقابل ذلك بحيث يمكن أن يكون الأداء مقاييس ، ويتم إنشاء إطار زمني. يتم تعيين مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI’s) على أساس الأهداف التنظيمية. تعمل هذه المؤشرات على مواءمة أداء وإنتاجية العمال مع الأهداف الإستراتيجية طويلة المدى.
10. تقييم الأداء
تقييم ما إذا كانت الخطة ناجحة. يقيس الأنشطة والتقدم نحو الأهداف ويسمح بإنشاء خطط وأهداف محسنة من أجل تحسين الأداء العام.
فكر في التخطيط الاستراتيجي كعملية دائرية تبدأ بالتقييم وتنتهي به. اضبط الخطة حسب الضرورة. قد تكون الوتيرة التي تكون فيها مراجعة الخطة ضرورية مرة واحدة في السنة للعديد من المنظمات أو ربع سنوية للمنظمات في الصناعات سريعة التطور.
فوائد التخطيط الاستراتيجي والإدارة القوية
تطوير الإستراتيجية يتطلب الكثير من العمل ، لكن الفوائد تدوم. بعد كل شيء ، كما يقول المثل ، "إذا فشلت في التخطيط ، فأنت تخطط للفشل". إن أخذ الوقت الكافي لمراجعة الأنشطة وتخطيطها له الفوائد التالية:
- تم إعداد المؤسسة والأفراد لتحقيق النجاح
- زيادة احتمالية البقاء على المسار الصحيح
- انخفاض احتمالية تشتيت الانتباه أو الخروج عن مساره
- يتم الإبلاغ عن التقدم المحرز من خلال الخطة في جميع أنحاء المنظمة
- تسهل المقاييس تصحيح المسار
- تعتمد الميزانيات على مستوى المؤسسة على الإستراتيجية
- محاذاة عبر المؤسسات
- أداء قوي للموظفين وخطط تعويضات
- الالتزام بالتعلم والتدريب
- عملية تخطيط إستراتيجي قوية تُشرك الجميع ويستثمرون في المؤسسات
- يبلغ الموظفون الإدارة بما يعمل أو لا يعمل على المستوى التشغيلي
- تشجيع ومكافأة الابتكار
- زيادة الإنتاجية
قد يكون لاجتماع التخطيط الاستراتيجي سمعة لكونه مجرد مهمة أخرى ، ولكن قد يكون الوقت قد حان لإلقاء نظرة ثانية. من خلال خطة العمل الصحيحة والقليل من التفكير الاستراتيجي ، يمكنك تنشيط بيئة عملك والبدء في التخطيط للنجاح.
حان الوقت للاستمتاع بالمستقبل مرة أخرى.
