إنه مجاز شائع يظهر مرارًا وتكرارًا في الثقافة الشعبية. رغم كل الصعاب ، يسحب الموظف نفسه إلى أعلى سلم الشركة مرتبة حسب الدرجة. ولكن بمجرد وصولنا إلى القمة ، ندرك أن الرحلة قد غيرتهم وأنهم نسوا تمامًا محنة "الأشخاص الصغار" الذين التقوا بهم (وكانوا كذلك مرة واحدة) على طول الطريق.
مثل أي خيال عظيم ، فهو يرتكز على نواة من الحقيقة.
في جميع أنحاء البلاد ، أدت موجات الإضرابات العمالية بشأن ظروف العمل (أمازون ، كيلوغ ، والعديد من المنظمات الصحية) إلى قلب الوعي العام بشأن الانفصال الشائع بين العمال والمديرين والمديرين التنفيذيين.
بينما اشتعلت الإضرابات حول عدم المساواة في مكان العمل عبر التاريخ (يُعتقد أن أول إضراب مسجل كان 1152 قبل الميلاد في مصر) ، فإنه يثير أسئلة كيف وصلنا إلى هنا و ماذا نفعل الآن؟
ماذا تقول البيانات
نظرنا إلى بيانات من 9800 عضو في BetterUp يمكن تقسيم أدوارهم إلى مساهمين فرديين ومديرين ومديرين. تشير النتائج إلى اختلافات مثيرة للاهتمام وذات مغزى وربما معبرة في درجات التعاطف والتعاطف مع الذات بين كل مجموعة. والجدير بالذكر أن المساهمين الفرديين سجلوا درجات مختلفة تمامًا عن تلك الموجودة في الإدارة.
حول الأسئلة التي تقيس مستوى التعاطف ، وسجل مديرو الخطوط الأمامية ومديرو المديرين درجات أقل بكثير من المساهمين الأفراد. طلب التقييم الذاتي من المشاركين تقييم دقة البيانات بما في ذلك:
"أعامل الآخرين بدفء ورحمة"
"أنا أدعم وأشجع الآخرين عندما يكونون محبطين"
"أظهر تعاطفًا حقيقيًا مع الآخرين"
في حين أن هناك تحيزًا سلبيًا قويًا في كيفية تقييمنا لقدراتنا ، فإن هذه المواقف - مثل الحبكات المألوفة التي ذكرناها في البداية قد تكون مبنية على بعض الحقيقة. حتى لو لم تكن كذلك ، فإن معتقداتنا عن أنفسنا والآخرين تشكل مواقفنا وسلوكياتنا. معتقداتنا تشكل واقعنا.
ومن المثير للاهتمام أن المديرين يسجلون درجات أعلى بكثير في التعاطف مع الذات من المساهمين الفرديين.
يشير هذا إلى أن من هم في الإدارة قد يكونون أكثر تسامحًا مع أنفسهم مما هم عليه مع موظفيهم. إنه تحيز يؤثر علينا جميعًا. لتجنب التنافر المعرفي - الخلاف العقلي الذي ينشأ عندما نتمسك بمعتقدين متعارضين أو نتصرف بطرق لا تتوافق مع قيمنا - نميل إلى مسامحة أو تفسير هذه الصراعات في الضمير بسرعة. ومع ذلك ، فإننا لا نقدم نفس المجاملة للآخرين. لخصها المؤلف ستيفن كوفي بشكل مثالي:
"نحكم على أنفسنا من خلال نوايانا وعلى الآخرين من خلال سلوكهم".
في أغلب الأحيان ، نحكم على ما يفعله الآخرون بقسوة ، ونتباطأ في منحهم فائدة الشك أو الافتراض بأن نواياهم كانت نبيلة. يمكن أن يؤدي هذا إلى المبالغة في رد الفعل ، ومعاقبة الفشل ، والإدارة الدقيقة ، ويمكن أن يتسبب في نفور الأشخاص من المخاطرة ، أو عدم الانخراط ، أو عدم التحفيز. يجب على مديري الأشخاص على وجه الخصوص العمل بجد لتحديد هذا الاتجاه والقضاء عليه من أجل منعه من تلوين حكمهم بشكل غير عادل.
عندما نجمع الاختلافات في التعاطف والتعاطف مع الذات بين المديرين والمساهمين الفرديين الذين يعملون تحتهم ، يمكنك أن ترى كيف يمكن أن تتطور سياسات وممارسات الإدارة التي تكون عقابية أو مقيدة بشكل غير ملائم على الجزء غير الإداري من القوة العاملة وأكثر تساهلاً أو مواتية للإدارة. ضمن الفرق والمجموعات التي يمكن أن تعمل ضد ثقافة الانتماء والاندماج التي تطور وتستقطب إمكانات كل موظف.
ما يمكن للمنظمات فعله
في حين أن الفصل بين من هم في القمة ومن هم في الأسفل ليس تحديًا سيتم حله بين عشية وضحاها ، تشير البيانات إلى أن هناك فرصة كبيرة للنمو الشخصي والمهني عندما يتعلق الأمر برؤية وفهم وجهات نظر الآخرين.
عندما عدنا إلى نفس هؤلاء الأعضاء بعد شهر من التدريب ، كانت الفجوات في التعاطف مع الذات والتعاطف بين المديرين والمساهمين الفرديين أصغر بكثير.
يساعد التدريب المديرين على بناء وعي ذاتي حول الأدوار المختلفة التي يلعبونها عبر أبعاد متعددة من حياتهم من خلال نموذج "الشخص الكامل". تعمل الاستراتيجيات التي تم تعلمها على تحسين التنظيم العاطفي والذكاء العاطفي والتواصل والتعاون حتى يتمكنوا من القيادة بالتعاطف والرحمة.
عندما يتلقى المدير تدريبًا احترافيًا ، لا يستفيدون منه فحسب ، بل تستفيد منه فرقهم أيضًا. يشكل تعاطفهم المتزايد وتعاطفهم مع الآخرين مثالاً يمكن للفريق أن يتبعه ، ويساعد الجميع على خلق بيئة من الأمان النفسي والحفاظ عليها ، ورفع مستوى المنظمة بأكملها.
يجب علينا جميعًا العمل باستمرار لمكافحة التحيزات المعرفية السلبية التي تحجب تصورنا للآخرين. والخبر السار هو أننا نستطيع تحسن. من خلال التدريب والأنشطة الأخرى التي تقوي لياقتنا العقلية ، يمكننا التخفيف من تأثير هذه التحيزات الداخلية. مع الوقت والجهد ، يمكننا تعزيز تعاطفنا وتعاطفنا مع الآخرين وأنفسنا - مما يؤدي إلى مكان عمل أكثر سعادة وصحة.
