نظرًا لأن الولايات المتحدة وأجزاء أخرى من العالم تبدأ في الظهور من جديد من عمليات الإغلاق والقيود الأخرى ، فقد انخرط الكثير من عالم الأعمال في محادثة واحدة - متى وكيف يجب على الشركات إعادة موظفيها إلى المكتب ، أو يجب عليهم إعادتهم إلى المكتب. الكل؟ بينما تم إنفاق جالونات من الحبر (أو بلايين البكسل) في مناقشة هذا الموضوع ، في الشركة التي أقودها ، BetterUp® ، لم يكن الأمر يمثل مشكلة كبيرة على الإطلاق.
يُسألنا طوال الوقت عن أفكارنا حول أماكن العمل المختلطة ، نظرًا لأن لدينا نموذجًا هجينًا منذ أن بدأنا ، ولكن أيضًا لأننا نتشارك مع العديد من الشركات الرائدة في العالم. الكل يتجادل مع هذه الأسئلة. إنها تعكس اتجاهاً أوسع ومحادثة طال انتظارها حول المرونة.
حتى قبل تفشي الوباء ، كان 40٪ من القوى العاملة في BetterUp نائية ، وهي مجموعة أكبر من فريقنا مما كانت موجودة في أي من مكاتبنا الفعلية. لقد كان النهج المختلط جزءًا من حمضنا النووي منذ البداية ، مما أعطانا منظورًا فريدًا حول النقاش الحالي.
فيما يلي خمسة من الدروس التي تعلمناها حول تحديات ومكافآت العمل المختلط.
1. التصميم من البحث والبيانات والمبادئ الأولى
بصفتنا شركة تحول بشرية قائمة على الأدلة ، نحن نؤمن بشدة باتباع العلم ، حيثما أمكن ذلك ، واستخدام أفضل الممارسات التي تم التحقق من صحتها للحصول على أفضل النتائج. عند تقييم ما إذا كان النموذج الشخصي أو الهجين سيعمل بشكل أفضل لعملك ، هناك مجال كامل من علم النفس المهني يقدم إجابات تجريبية للأسئلة حول ما إذا كان أداء الموظفين أفضل في المكتب أو عن بعد ، أو ما إذا كانوا أكثر إبداعًا أو أسعد في وظائفهم.
هل هذا يعني أن البحث المنشور يحمل جميع الإجابات؟ لا. لكنها هي نقطة انطلاق للتفكير في ما تحاول تحقيقه ، وكيف تصمم للحصول على النتائج التي تريدها ، وما هي المؤشرات التي تحتاجها للبقاء على اطلاع للتأكد من أنها تعمل. بالنسبة إلى BetterUp ، كان وجود ثقافة قوية أمرًا مهمًا. لقد أدركنا أننا بحاجة إلى أن نكون صريحين بشأن قيمنا وكيفية ترجمتها إلى سلوكيات ، نظرًا لأن الناس لا يجتمعون معًا كل يوم. لقد أصبحنا حريصين جدًا على تأهيل الموظفين بحيث يعكس كل جزء منه ثقافتنا ويعزز قيمنا منذ البداية.
تشير البيانات إلى أن الفرق الموزعة والجداول المرنة والعمل عن بُعد والتعاون غير المتزامن يمكن أن تعمل جميعها ، لكن ممارسات العمل والأدوات والعمليات الداعمة ومهارة المديرين جميعها تحدث فرقًا. وجد بحثنا أن العمال أفادوا بأنهم يشعرون بمزيد من الفعالية ، الآن ، في بيئة نائية ، وأفادوا بأنهم يعانون من إبداع وتفكير ابتكاري أكبر بنسبة 56٪. في الوقت نفسه ، وجدت دراسة واسعة النطاق أصدرتها شركة Microsoft مؤخرًا أنه بينما ترتفع الإنتاجية ، تنخفض المحادثات ، مما يؤدي إلى آثار على إبداع الفريق وابتكاره. النتائج المختلطة ليست مفاجئة:فليس الذهاب بعيدًا ولا أن تكون شخصيًا وحده هو الدافع للإبداع والابتكار.
يتطلب عمل نموذج هجين أن تكون مدروسًا وتطور كل شيء يتعلق بعملك ، ليس مرة واحدة فقط ولكن مرارًا وتكرارًا. عليك أن تكون أكثر صراحة بشأن ما يهم. نظرًا لأن أولوياتك واعتباراتك خاصة بشركتك ، يجب عليك استخدام البيانات لمساعدتك في إنشاء أفضل طريق لتحقيق أهدافك الخاصة.
2. امتلك قرارك
ستكون الهياكل المختلفة مناسبة للمنظمات المختلفة ويمكن أن تعكس المعتقدات الشخصية وتفضيلات القيادة. إذا كنت تعتقد في عظامك أن الموظفين عن بُعد ليسوا مكرسين لوظائفهم أو لا يمكنهم التعاون بشكل فعال مع زملائهم في المكتب ، فمن غير المرجح أن تكون قادرًا على قيادة فريق مختلط بنجاح. في BetterUp ، قررنا منذ البداية أننا لا نريد أن يضطر الأشخاص إلى الموازنة بين التقدم الوظيفي أو العمل التعاوني المثير للاهتمام مقابل الاستمتاع بالمرونة الجغرافية. قم بإجراء تقييمات واقعية بناءً على موقفك الخاص ، ولكن مهما كان ما تقرره ، احتفظ بهذا القرار بالكامل.
العديد من البنوك ، على سبيل المثال ، كانت صريحة في قولها للموظفين:"إذا لم تحضر ، فلن تعمل هنا ، أو لن تنجح هنا." أنا أحترم نزاهة أن أكون منفتحًا على هذا الواقع. كما قد يبدو قاسياً ، فإن الصدق أفضل من الالتزامات الشفوية الدقيقة بـ "المرونة" التي لا تنوي الإدارة دعمها بالمعاملة والفرص المتساوية للموظفين عن بعد.
من ناحية أخرى ، فإن الكثير من شركات التكنولوجيا قد أوضحت وجهة نظرها ، "يمكنك البقاء بعيدًا إلى الأبد . نحن لا نهتم أين تقوم بعملك ". كانت استجابة بعض المواهب التقنية سريعة ، حيث انتقلت إلى أماكن تناسب احتياجاتهم وأسلوب حياتهم وتطلعاتهم بشكل أفضل. لقد تنفس الآخرون الصعداء فقط لأنهم لم يعودوا مضطرين إلى تنظيم حياتهم حول رحلة طويلة ومكلفة.
في كلتا الحالتين ، الوضوح هو المفتاح. الوسط الغامض هو ما يربك ويحبط. هذا لا يعني أنه يجب عليك أن تقول "إلى الأبد" ، ولكن حدد نموذجًا ترغب في الالتزام به وأن تكون واضحًا بشأن المبادئ والمعايير.
سواء قررت أن تأخذ مؤسستك بعيدًا تمامًا ، أو شخصيًا بالكامل ، أو شيئًا ما بينهما ، فلن تنجح ما لم تؤمن بالنموذج ، وتلتزم بتكرار ممارساتك لجعلها تعمل ، وتتواصل بوضوح (وغالبًا) العلامة < ؛ ط >. مع فريقك (ليس فقط لـ هم).
3. اتبع مبدأ "ليتل ميرميد"
كان أحد الدوافع الرئيسية لقرار BetterUp الأصلي بالذهاب مع نموذج هجين هو رغبتنا في إنشاء ثقافة شاملة حقًا. وهذا يعني إيجاد (أو إنشاء) طرق لجلب المزيد من المواهب المتنوعة إلى مؤسستنا من خلال الفرص التي لم تمنع أي شخص لا يتناسب مع ملف تعريف معين. من خلال مقرنا الرئيسي في سان فرانسيسكو ، وجدنا أن توظيف المواهب المتنوعة - وخاصة المواهب الفنية - في منطقة الخليج كان أمرًا تنافسيًا وصعبًا للغاية.
كما غنى أرييل في The Little Mermaid ، عليك أن تذهب حيث يتواجد الناس. تتمثل إحدى أقوى مزايا النموذج الهجين في أنه يسمح لك باتباع الضرورة الاستراتيجية والوفاء بقيم شركتك من خلال البحث عن المواهب المتنوعة أينما كانت موجودة جغرافيًا.
4. إنشاء "مساحة تكيفية"
في حين أن النموذج الهجين كان مصدر قوة لـ BetterUp ، إلا أنه يمثل أيضًا تحديات حقيقية. إذا قمت بالتصميم حول افتراض أن الأشخاص في نفس المكتب ، فقد ينتهي الأمر بالموظفين البعيدين بالشعور بأنهم مواطنون من الدرجة الثانية. قد يكون من الصعب أيضًا إيجاد طرق فعالة لتوليد الأفكار معًا.
في BetterUp ، نعتمد بشدة على المواقع الخارجية المتكررة المصممة عن قصد للتغلب على هذه التحديات. عندما يكون لديك المزيد من الأشخاص البعيدين ، فإنك توفر تكاليف العقارات. نقوم بتدوير جزء من هذه المدخرات في اجتماعات الفريق والشركة. حوالي مرة واحدة في الربع (عندما يكون السفر والتجمعات ممكنًا) ، نجمع أفرادنا وجهًا لوجه.
لا يؤدي ذلك إلى بناء روابط شخصية وإحساس بأننا جميعًا فريق واحد متساوٍ في القيمة ، ولكنه يسمح أيضًا بإنشاء ما يسميه المؤلف والمدير التنفيذي لشركة Amazon Michael Arena مساحة التكيف. توفر "مناطق التجارة الحرة" للأفكار فرصًا للمحادثة والصدفة لإثارة الأفكار المبتكرة. من خلال الروابط الأقوى التي تتشكل وتستمر في التطور بعد انتهاء الحدث ، يمكن توجيه شرارات الأفكار هذه إلى هياكل الشركة التي يمكن أن تحولها إلى إجراءات ملموسة.
العمل عن بعد رائع للتركيز المركز. إنه ليس دائمًا رائعًا للتواصل والإبداع ، لذلك يجب أن تكون الشركات مقصودة بشأن هندسة المساحة التكيفية وتماسك الفريق.
5. المديرين المتوسطين جميعهم مهمون
عندما أسمع قادة يتجادلون حول البعد عن بُعد مقابل شخصيًا ، غالبًا ما أرغب في إخبارهم أن المحادثة بأكملها لا تهم. النجاح لا يتعلق بالخيار الذي تختاره بقدر ما يتعلق بضمان أن المديرين ماهرون في أي نموذج تتماشى معه شركتك. سيكون التواجد في المنزل أو عدم التواجد في المنزل أقل من المستوى نفسه إذا كان مديرك لا يعرف كيفية إدارتك هناك.
أيًا كان الشكل الذي تتبعه شركتك ، سيواجه المدراء المتوسطون نفس مجموعة الأسئلة:كيف يمكنهم تحقيق أعلى أداء؟ كيف يمكنهم تطوير وإدماج الجميع بشكل فعال؟ خلق الأمان النفسي؟ تحفيز الطاقة في القوى العاملة؟ سيؤدي اختيار نموذج مختلط أو داخل المكتب إلى تغيير طريقة إجابة المديرين على هذه الأسئلة ، لكن الأهداف النهائية التي يسعون لتحقيقها هي نفسها. أيًا كان المسار الذي سيتبعونه سيتطلب تدريبًا وتدريبًا وتفكيرًا. لا تقلق كثيرًا بشأن السؤال عن مدى بعدك ، والمزيد بشأن تجهيز مديرك للنجاح ، بأي تصميم تهبط عليه.
بعد ثماني سنوات من الآن ومع وجود أكثر من 500 موظف ، فإن BetterUp هي دليل حي على أن النموذج الهجين يمكن أن يعمل لصالح شركة مبتكرة سريعة النمو. إن إدارة كلٍّ من أعضاء الفريق شخصيًا وعن بعد أمر يتسم بالعناية والتفكير والالتزام ، ولكن إذا تم إجراؤه بشكل صحيح ، يمكن أن يكون العمل المختلط ميزة تنافسية جادة لشركتك.
ظهرت هذه المقالة في الأصل في Entrepreneur.com . حقوق النشر لعام 2021 لشركة Entrepreneur Media، Inc. جميع الحقوق محفوظة.
