متى يجب استخدام ترتيب المكدس (ولا ينبغي)

أصبح تصنيف Stack شائعًا في الثمانينيات بفضل الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك آنذاك ، جاك ويلش. منذ ذلك الحين ، تم اعتماد هذه الطريقة في إدارة الأداء المقارن على نطاق واسع وكانت موضوعًا للجدل.

واجهت شركات مثل Amazon و Microsoft و Yahoo وكذلك الشركات الاستشارية الكبرى والصناعات التقليدية انتقادات لاستخدامها تصنيف المكدس. الحجة الأكبر هي أنه يشجع المنافسة بين زملاء العمل ويقلل من قيمة العمل الجماعي. لكن هل هو كذلك؟

كتب جاك ويلش في صحيفة وول ستريت جورنال (رأي) ، "إذا كنت تريد العمل الجماعي ، فأنت تحدده كقيمة. ثم تقوم بتقييم ومكافأة الأشخاص وفقًا لذلك. ستحصل على عمل جماعي ؛ وأنا أضمن ذلك."

إليك ما هو الترتيب المكدس ، إيجابياته وسلبياته ، ومتى يجب - ولا يجب - استخدامه.

ما هو ترتيب المكدس؟

تصنيف Stack هو نظام تقييم للموظفين حيث يقوم المديرون بتصنيف الموظفين على أنهم من أصحاب الأداء الأعلى أو المتوسط ​​أو المنخفض بناءً على كيفية مقارنتهم بزملائهم في العمل.

يؤدي هذا التصنيف إلى منحنى الجرس:يُطلق على أفضل 20٪ من أصحاب الأداء الأفضل ، ومتوسط ​​الأداء 70٪ ، والأدنى 10٪ من أصحاب الأداء المنخفض.

ملاحظة :لا يجب أن يكون التوزيع بالنسبة المئوية 20-70-10. يمكنك تعيين النسب المئوية التي تفضلها أو حتى استخدام درجات A-B-C كما تفعل المدارس.

في الماضي ، استخدمت شركات مثل جنرال إلكتريك وغيرها ممن تبنوا هذا النهج تصنيف المكدس لتحديد من الذي سيكافئ ، ومن يضع خطط تحسين الأداء ، ومن سيتركه. لهذا يسميها البعض "المرتبة والشد".

ومع ذلك ، نظرًا للجدل ، فقد ابتعدت هذه الشركات إلى حد كبير عن تصنيف المكدس. وجدوا أن الموظفين يحتاجون إلى نوع مختلف من نظام التغذية الراجعة لكي يزدهروا. لم يكن النمط التنافسي والقاضي على ما يبدو لتصنيف المكدس جيدًا على المدى الطويل لهذه المنظمات.

ومع ذلك ، فإن ترتيب المكدس لا يخلو من فوائده.

فوائد الترتيب المكدس

حسب التصميم ، لا يمكن لأعضاء الفريق الفوز باستخدام نظام تصنيف المكدس. ومع ذلك ، فهو لا يخلو من الفوائد.

يضفي ترتيب المكدس الشفافية على ترقيتك وقرارات التسريح عند الحاجة. يتيح لك تحديد الموظفين ذوي الأداء العالي والاحتفاظ بهم بينما تفهم كيفية مساعدة الموظفين ذوي الأداء الضعيف.

1. يوضح مجالات التحسين للموظفين

يساعد ترتيب المكدس ، الذي تم إجراؤه بشفافية ، الموظفين على فهم كيفية تقييم الشركة لهم. فهم يفهمون القيم الأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسة ويقضون المزيد من الوقت في العمل على المهام التي تمثل قيم الشركة وأهدافها.

لنفترض أنك تقود فريق نجاح عميل في وكالة ، على سبيل المثال. قد تفضل أن يتلقى أعضاء الفريق تذاكر دعم على الحسابات التي يديرونها أقل من تلقيهم لحل التذاكر بسرعة.

في هذا السيناريو ، مع الوضوح الإضافي الذي يأتي من تصنيف المكدس ، لا تترك أعضاء الفريق يفترضون ما هو مهم. إنهم يعلمون أن الإدارة الاستباقية لحساباتهم مهمة أكثر - لأنك حددت ذلك بالفعل.

كما ذكرنا ، يمكن أن تساعد هذه الشفافية الموظفين على فهم قراراتك بشأن المكافآت والترقيات وتسريح العمال. كما أنه يوفر الوضوح للموظفين ذوي الأداء الضعيف. عند الاستفادة من أساليب الترتيب المكدس ، يعرف الموظفون بالضبط ما يحتاجون إلى القيام به لتحسين حالهم في حالة التخلف عن الركب.

2. يحدد أصحاب الأداء العالي

تصل إنتاجية أصحاب الأداء الأفضل إلى ثماني مرات أكثر من متوسطي الأداء في مكان العمل. إنهم ينجزون أكثر ويساعدون في زيادة أرباح الأعمال.

باستخدام الترتيب المكدس ، من السهل ملاحظة هؤلاء الأشخاص حتى تتمكن من العمل على الاحتفاظ بهم.

تساعد استراتيجيات التعرف على الموظف ، مثل المكافآت النقدية والإجازات ومكافآت الخبرة المخصصة والعروض الترويجية ، على إبقاء الموظفين لفترة أطول.

أيضًا ، يتيح لك تحديد أصحاب الأداء العالي معرفة ما يفعلونه لدفع أدائهم. وبهذه الطريقة ، يمكنك تقديم التعلم من الأقران ، وتشجيع هؤلاء أصحاب الأداء العالي على تعليم أقرانهم أداءً أفضل أيضًا.

3. تحديد فرص التحسين بسرعة

مثلما يمكنك التعرف على الموظفين ذوي الأداء العالي ، يتيح لك الترتيب المكدس التعرف على الموظفين ذوي الأداء الضعيف أيضًا.

هذا مهم لأن ضعف أداء الموظفين يؤثر على معنويات الفريق.

من خلال ترتيب المكدس ، يمكنك معرفة المكان الذي يتخلفون فيه - وهي خطوة أولى أساسية في أي خطة لتحسين الأداء (PIP).

عيوب ترتيب المكدس

على الرغم من أن تصنيف المكدس قد يساعد في تحسين الأداء ، إلا أنه قد يفعل ذلك على حساب الابتكار والتعاطف والرفاهية العقلية للموظفين. احذر من هذه العيوب.

1. يترك مجالا للتحيز والظلم

من الذي يقرر مقاييس الحكم وكيف يصلون إلى هذا القرار؟ إذا تركت مقاييس أداء ترتيب المكدس حتى التفسير الفردي ، فإن ذلك يفتح الباب أمام التحيز.

قد يقرر أحد المديرين أن الابتكار والعمل الجماعي هي مقاييس تقييم أداء جيدة ويقيم فريقهم بناءً عليها. قد يقرر آخر أن سرعة إنجاز المشروع أكثر أهمية بدلاً من ذلك. قد تعني هذه الاختلافات في المقاييس أن شخصًا ما يعاني في فريق واحد ، حيث يمكن أن يزدهر في فريق آخر.

في التقييمات على مستوى الشركة ، قد يحتل الأشخاص في فرق مع مديرين يدافعون عنها مرتبة أعلى أيضًا من الموظفين الآخرين. غالبًا ما يكون هناك تصور ، وربما حقيقة ، أن مكافآت الموظفين تعتمد على ما إذا كان لديهم مدير يدافع عنها أم لا.

قد تترك مثل هذه القرارات غير العادلة الموظفين المجتهدين غير راضين. وسرعان ما يتحول هذا الاستياء إلى فك الارتباط ، مما يكلف الشركات ما يصل إلى 18٪ من الراتب السنوي للموظف.

2. يشجع المنافسة فوق العمل الجماعي

سينتهي الأمر بعضو واحد على الأقل في الفريق بعنوان "صاحب أداء ضعيف" بترتيب مكدس - حتى لو كانوا جميعًا من النجوم البارزين. لا يترك هذا مجالًا كبيرًا لموقفنا المرتفع من تربية الآخرين.

قد يحصل الموظفون على الفضل في عمل زملائهم أو تخريب الآخرين أو استخدام وسائل أخرى غير أخلاقية لرفع درجاتهم. على سبيل المثال ، شهد عام 2016 حالة رفيعة المستوى لموظفي البنك فتحوا سراً حسابات غير مصرح بها للعملاء من أجل تحقيق أهدافهم والحصول على مكافآت.

في مقال له في صحيفة وول ستريت جورنال ، يجادل ويلش ، "نحن نصنف الأطفال في المدرسة ، غالبًا ما يكونون في سن 9 أو 10 سنوات ، ولا أحد يسمي ذلك قاسيًا. ولكن بطريقة ما لا يستطيع الكبار تحمله؟ "

لكن هناك مشكلة. مكان العمل ليس مدرسة.

المدرسة للطالب. تقع على عاتقهم (المدرسة) مسؤولية إعداد الطالب للمستقبل التنافسي. من خلال التنافس مع الطلاب الآخرين لتحسين مجموعة المهارات الأساسية المختارة ، يساعد الطلاب المدرسة على الوفاء بهذه المسؤولية.

من ناحية أخرى ، تدفع المنظمات للموظفين لمساعدتهم على تحقيق هدف العمل أو الفريق. تقع على عاتق الموظف مسؤولية التعاون مع الآخرين لتحقيق هذا الهدف المشترك.

3. قد يعاني الابتكار

عندما يعلم الناس أن العروض الترويجية والمكافآت معرضة للخطر ، فقد يلعبونها بأمان للحصول على نتائج جيدة.

ضع في اعتبارك كيف أن هذا النوع من التقييم المقارن ونظام المكافآت قد يجعل الموظفين يحاولون أن يكونوا السمكة الكبيرة بدلاً من القيام بعمل رائع. على سبيل المثال ، قد تختار المواهب الهندسية أن تكون في فرق مع أشخاص يمكنهم التنافس معهم بدلاً من الانضمام إلى فرق عالية الجودة تعمل على مشاريع صعبة قد تفشل. ومع ذلك ، لكي تبتكر الشركات العملاء وتسعدهم ، فإنها تحتاج إلى مهندسين متحمسين لمواجهة المشكلات الصعبة.

وحتى في الفرق الهادئة ، يفضل الأشخاص القيام بما فعلوه دائمًا بدلاً من تجربة شيء جديد. بعد كل شيء ، المشاريع القديمة المعروفة آمنة ، في حين أن المشاريع الجديدة سيكون لها نتائج غير متوقعة قد تأتي بنتائج عكسية.

يتعين على الشركات أن تتذكر أنه عندما يتعلق الأمر بإدارة الأداء وأنظمة التعويض والاعتراف ، فإن الإدراك لا يقل أهمية عن الواقع. إذا اعتقد الموظفون أنهم سيكافأون أو يعاقبون على سلوك معين ، أو أن النظام غير عادل ، فسيؤثر ذلك على عملهم ومشاركتهم.

بصفتي مهندسًا سابقًا في Microsoft ، أخبر فانيتي فير "كان الأمر دائمًا أقل بكثير من كيف يمكنني أن أصبح مهندسًا أفضل وأكثر بكثير عن حاجتي لتحسين رؤيتي بين المديرين الآخرين."

4. قد يحترق الموظفون ويمضغون

تزيد احتمالية مغادرة الموظفين لصاحب العمل بمقدار 2.6 مرة عندما يعانون من الإرهاق. وتكلف ستة إلى تسعة أشهر من راتب الموظف ليحل محلهما.

لسوء الحظ ، قد يشجع تصنيف المكدس الفرق المتحمسة للغاية والمرهقة.

قد يعمل الموظفون لساعات أطول لمواكبة زملائهم في العمل ذوي الأداء العالي. سيؤدي هذا العمل المفرط المستمر في النهاية إلى الإرهاق ، والدوران الذي يأتي معه.

متى يتم استخدام ترتيب المكدس

على الرغم من عيوبه ، هناك أوقات يمكن أن يساعد فيها الترتيب المكدس في رفع معنويات الموظفين وزيادة الأرباح.

• عندما يكون هناك مستوى عالٍ من التراخي في القوى العاملة لديك - يمكن أن يحفز تصنيف المكدس الموظفين الراضين عن العمل الجاد للحصول على المكافآت. ونظرًا لوجود تسامح منخفض مع ضعف الأداء ، سيبذل الموظفون على الأقل ما يكفي من العمل لتجنب التداعيات السلبية. هذا يعني أن معظم الموظفين سيكونون أكثر إنتاجية.
• عندما تريد أن تفهم قوة كل موظف - يسمح لك تصنيف Stack بفهم المكان الذي يتألق فيه كل موظف. يمكن أن تساعدك هذه المعلومات في مواءمة المسؤوليات مع نقاط قوة الموظف إذا تعاملت مع الترتيب المكدس من منظور الأشخاص أولاً.
• عندما تريد تحسين الموظفين في مناطق ضعفهم - يمكن أن يساعدك تصنيف المكدس على فهم كيفية إنشاء PIP التي تساعد ذوي الأداء الضعيف على التحسين. يمكنك أن ترى أين يفشل هؤلاء الموظفون ، حتى تعرف أين يجب أن يركز PIP الخاص بك.
• عندما تريد تمييز أصحاب الأداء العالي ومكافأتهم - سيساعد الترتيب المكدس والمكافأة على أساسه العاملين لديك بجد على معرفة أنك تقدر مدخلاتهم. سيكسبون المزيد من الترقيات والمكافآت والتقدير أكثر من الموظفين الذين لا يعملون بجد. يؤدي هذا إلى بناء رضا الموظفين في أدوارهم وهدفهم في عملهم وولائهم لمؤسستك.
• عندما يكون من المهم التحلي بالشفافية في ما يتعلق بالعروض الترويجية والمكافآت - يزيل تصنيف المكدس الغموض حول معايير التقييم الخاصة بك. إذا كان الموظف يعمل بجد ولكن لم تتم ترقيته ، فهناك نظام ملاحظات يخبرهم بالسبب.

إذا كانت غالبية القوى العاملة لديك ضعيفة الأداء ، فحاول استخدام الترتيب المكدس لتشجيع العمل الجاد والالتزام. أيضًا ، استخدم الترتيب المكدس لإدخال الشفافية في تقييمات الأداء واستراتيجيات إدارة الأشخاص.

متى يتم تجنب ترتيب المكدس

تجنب ترتيب المكدس إذا:

• لديك فريق عالي الجودة يقوم بعمل رائع معًا بالفعل - تذكر ، يمكنك فقط تقييم الأشخاص مقارنة بأقرانهم من خلال ترتيب المكدس. إن توظيفه ضمن فريق يعمل بالفعل بأقصى أداء ، فإنك تخاطر بسحق معنويات الموظفين.

شركتك تعتمد على الابتكار والإبداع لتحقيق النمو - يقول العديد من الموظفين السابقين في Microsoft إن تصنيف المكدس هو سبب افتقار الشركة إلى الابتكار. يريد الأشخاص حماية أنفسهم لذا يفضلون العمل بنتائج يمكن التنبؤ بها.

بدائل لترتيب الموظفين

ضع في اعتبارك هذه البدائل إذا كنت ترغب في بناء ثقافة عالية الأداء بدون ترتيب الموظفين.

الإدارة بالأهداف (MBO)

يستخدم نظام MBO الأهداف التي حددها الموظفون لأنفسهم لزيادة أداء الشركة.

• يشارك المديرون أهداف الشركة مع الموظفين.
• يتعاون الموظفون مع مديريهم لتحديد وتعيين الأهداف الشخصية التي يمكن أن تعزز تلك الأهداف.
• يجتمع الموظفون مع المديرين على انفراد لمناقشة التحديات والتقدم والحصول على تعليقات في الوقت الفعلي.
• وفي نهاية الإطار الزمني المحدد ، يمكن للمدير قياس أداء الموظف بناءً على الأهداف المحددة.

يجعل نظام مراجعة الأداء هذا الموظف يشعر بأنه مشمول ويبني الثقة في الإدارة.

مراجعات أداء الأقران

من خلال مراجعات أداء الأقران ، يقيم زملاء العمل مهارات وكفاءات وأدائهم وسلوك بعضهم البعض.

• التعليقات مجهولة المصدر أو مفتوحة إذا كانت الثقافة تسمح بفتح التعليقات.
• تشير التعليقات إلى المجالات التي يكون فيها الموظف قويًا أو متوسطًا أو يحتاج إلى تحسين.
• جميع التعليقات - سواء من التقارير أو الزملاء أو المديرين - لها نفس الأهمية.

نظرًا لأن زملاء الفريق يعملون معًا في كثير من الأحيان أكثر من العمل مع المدير ، فقد يقدمون تقييمًا أكثر دقة للأداء.

ملاحظات بنطاق 360 درجة

يقوم زملاء العمل والمديرون والعملاء أو العملاء بمراجعة كل موظف في نظام ملاحظات 360.

تعطي النتائج المديرين صورة أكثر شمولاً عن أداء الموظف. إنها تمكن إدارة المواهب بشكل أفضل أيضًا. يتعرف المديرون على المجالات التي يمكن للموظفين تحسينها ، ويخصصون جهود التدريب وفقًا لذلك.

العب على نقاط قوة الموظف

على الرغم من فوائده ، يمكن أن يعزز تصنيف المكدس ثقافة الخوف والمنافسة والتخريب والعار.

هذه الثقافة لا تضر موظفيك وحدك ، فقد تعاني شركتك أيضًا. دفعت Wells Fargo 3 مليارات دولار لحل قضية ممارسات البيع الاحتيالية. بدون ضغط غير واقعي للقيام بذلك ، لم يكن هذا ليحدث.

هناك سبب وراء توقف شركات مثل Microsoft و General Electric عن ترتيب تكديس الموظفين.

ما هي أفضل طريقة لتحسين الأداء دون تعريض الثقافة والابتكار والأرباح للخطر؟ المراجعات المخصصة التي تتناسب مع أهداف الموظفين ونقاط قوتهم.

يمكن أن يساعدك تصنيف المكدس على فهم القوى العاملة لديك. استخدم هذا الفهم ليس لإطلاق النار ، ولكن لتعظيم إمكانات موظفيك.

يمكنك تدريب الموظفين على تحسين مجالات اهتمامهم ونقاط قوتهم. ستؤدي نقاط القوة هذه إلى الابتكار والإنتاجية لمؤسستك. وهذا هو هدف الإدارة الجيدة للأفراد.