هذا يعتمد. فهم نظرية الطوارئ للقيادة

عندما يُسأل عن معنى أن تكون "قائداً جيداً" ، ما الذي يتبادر إلى الذهن؟ هل تفكر في مهارات أو سمات معينة ، أو هل تتخيل شخصًا معينًا أو قائدًا من حياتك الخاصة؟

الحقيقة هي أن الجواب يختلف. لا يمكن تعريف القيادة الجيدة في شخص واحد أو في قائمة غسيل السمات الشخصية. لكن يمكننا ، مع ذلك ، تحديد المهارات والسمات الأساسية التي يتشاركها القادة العظماء. نحن نعلم أن الناس ببساطة لم يولدوا قادة. بعد كل شيء ، يمكن أن تنمو المهارات والسلوكيات والعقليات وتتطور مع الدعم المناسب.

في BetterUp ، درسنا القيادة. لقد درسنا كيف استثمر الناس في تطوير مهارات القيادة التي تشتد الحاجة إليها. تعتبر مهارات القيادة أمرًا بالغ الأهمية سواء كان الموظفون في منصب إداري أم لا. تعد قدرة الشخص على فهم نقاط القوة والضعف وأسلوب القيادة الخاصة به أمرًا بالغ الأهمية ليكون قائدًا جيدًا.

نحن نعلم أن نظرية الطوارئ للقيادة تتبع هذه المدرسة الفكرية. تخبرنا نظرية الطوارئ في القيادة أن القيادة الفعالة تعتمد على الموقف. بعبارات بسيطة ، يمكن للقائد أن يكون فعالاً للغاية في موقف ما وغير فعال في موقف آخر.

قد يكون صحيحًا أن القادة يستجيبون بشكل مختلف في مواقف معينة. لكن هذه النظرية تقلل من قدرة الناس على تطوير مهارات وسلوكيات جديدة. الناس قادرون على بناء مهارات جديدة للتكيف مع المواقف الجديدة مع الدعم والموارد المناسبة. قد يتطلب الأمر بعض العضلات في مناطق معينة أكثر من غيرها. لكن النمو والتحول البشريين أكثر من ممكن.

القيادة الجيدة لا تتعلق فقط بمهارات القائد. يتعلق الأمر بوعي القائد وقدرته على التكيف في موقف معين. من المفيد فهم أنماط القيادة المختلفة لدينا وبناء الوعي الذاتي. بعبارة أخرى ، من الأهمية بمكان أن نبني اللياقة العقلية حتى نتمكن من التعرف على الأماكن التي يمكننا تحسينها.

ويخبرنا العلم أنه عندما نستثمر في تطوير مهاراتنا القيادية ، تستفيد فرقنا أيضًا. يظهر بحثنا أن القادة الذين يوازنون بين العمل المتفائل والبراغماتية المدروسة لديهم فرق ذات أداء أعلى. النتائج؟ تُظهر الفرق خفة الحركة ومشاركة الفريق والابتكار والأداء والمرونة.

إذا كنت تبحث عن طرق جديدة للتواصل مع أعضاء فريقك والنمو في حياتك المهنية ، فاستمر في القراءة. ستتعلم المزيد حول نظرية الطوارئ للقيادة وكيف يمكن أن تساعدك على التعامل مع القيادة في ضوء جديد تمامًا.

ما هي نظرية الطوارئ للقيادة؟

تنص نظرية الطوارئ للقيادة على أن القيادة الفعالة تعتمد على الوضع الحالي. يعتمد الأمر بشكل أساسي على ما إذا كان أسلوب قيادة الفرد يناسب الموقف أم لا. وفقًا لهذه النظرية ، يمكن لشخص ما أن يكون قائداً فعالاً في ظرف ما وقائدًا غير فعال في ظرف آخر.

تتجاهل هذه النظرية الانقسام الخاطئ القائل بأن الشخص إما قائد "جيد" أو "سيء". بدلاً من ذلك ، فإنه يركز على مطابقة سمات القيادة الصحيحة مع الموقف.

تستوعب نظرية القيادة هذه حقيقة أن النجاح في التعهد غالبًا ما يكون مزيجًا من سمات القائد وسمات التحدي. "القيادة الجيدة" تتوقف على كيفية استجابة المرء للموقف.

طور عالم النفس النمساوي فريد إي فيدلر أول نظرية للطوارئ في الستينيات. يستمر نموذج فيدلر في كونه أحد النظريات الرائدة في قيادة الطوارئ.

من بحث فيدلر ، ولدت المزيد من أنماط التفكير:

• نموذج Situational Leadership® ، الذي طوره بول هيرسي وكينيث بلانشارد في عام 1982
• نموذج Path-Goal الذي طوره مارتن إيفانز وروبرت هاوس عام 1971
• نموذج اتخاذ القرار الذي طوره فيكتور فروم وفيليب يتون عام 1973

تقدم النماذج الأربعة طرقًا مختلفة لمقاربة وتطبيق نظرية الطوارئ للقيادة. سنقوم بالتعمق أكثر في كل منها لاحقًا في هذا الدليل. أولاً ، دعنا نفكك النهج ككل.

ما الذي تركز عليه نظرية الطوارئ للقيادة؟

أولاً ، تركز نظرية الطوارئ للقيادة على أساليب القيادة . لتطبيق هذه النظرية أو أي من نماذجها ، يجب أن يكون القادة على دراية بأسلوب قيادتهم بالإضافة إلى نقاط قوتهم وضعفهم. يتطلب هذا الصدق والتفكير الذاتي والضعف حتى يتمكن الشخص من تحديد كيفية ظهوره كقائد.

قد يكون الاعتراف بهذه الأشياء غير مريح ، ولكن يمكن أن يجعل شخصًا ما قائداً أفضل على المدى الطويل.

سوف ندخل في أساليب القيادة - وكيف تتوافق مع كل نموذج من النماذج الأربعة - لاحقًا في هذه المقالة. لكن بعض أساليب القيادة تشمل:

• أسلوب التفويض . القادة الذين يفوضون بسهولة الأهداف والمشاريع والمهام لأعضاء الفريق
• أسلوب المشاركة . القادة الذين يشاركون الأفكار لتحفيز أعضاء فريقهم ، واكتساب التأييد ، ومساعدتهم على بناء الثقة والاستقلالية
• أسلوب البيع . القادة الذين "يبيعون" تعليماتهم ومهامهم لأعضاء الفريق الذين قد يحتاجون إلى حافز إضافي
• أسلوب الحديث . القادة الذين يفوضون ويشرفون على أعضاء فريقهم الذين قد يفتقرون إلى الخبرة أو الثقة في أدوارهم
• النمط الداعم . القادة الذين يعتبرون التفضيلات الشخصية لأعضاء فريقهم ويعاملون الرفاهية بنفس أهمية الإنتاجية
• أسلوب المشاركة . القادة الذين يعملون جنبًا إلى جنب مع فريقهم ويطلبون المدخلات أو التعليقات قبل اتخاذ القرارات
• أسلوب توضيح التوجيه . القادة الذين يعطون المهام والتعليمات الواضحة
• الأسلوب الموجه نحو الإنجاز. القادة الذين يضعون توقعات وأهدافًا عالية لفريقهم ويشجعون الاستقلالية والاستقلالية
• الأسلوب الأوتوقراطي . القادة الذين يتخذون القرارات بشكل مستقل
• الأسلوب الاستشاري . القادة الذين يستشيرون أعضاء فريقهم ولكنهم في النهاية يتخذون القرارات بشكل مستقل
• أسلوب تعاوني . القادة الذين يتخذون القرارات بشكل ديمقراطي

تركز هذه النظرية على الظروف المحيطة بالموقف أو التحدي. تستخدم النماذج المختلفة عوامل مختلفة للتنبؤ بنوع أسلوب القيادة الذي سيكون أكثر فاعلية.

إذا كان هناك أي شيء ، فإن هذا النهج للقيادة يبرز عدد المتغيرات الموجودة في أي موقف معين في مكان العمل. فقط من خلال إدراك وفهم هذه العوامل يمكن للشخص أن يكون قائدا فعالا.

وتشمل (على سبيل المثال لا الحصر):

• جداول العمل

• أنماط وسرعات العمل

• هياكل المهام

• هياكل الفريق

• أهداف مهنية وشخصية

• تفضيلات الملاحظات (لكل من العطاء والاستلام)

• مستويات نضج القادة والموظفين وأنواع الشخصية

• العلاقات بين الموظفين والقادة وبينهم

• معنويات الموظف

• التدرج الهرمي للشركة ومستويات السلطة

• أداء الشركة
• سياسات الشركة والمعايير السلوكية

(لاحظ أنك سترى بعض هذه العوامل منبثقة في النماذج التي نناقشها أدناه.)

ضع في اعتبارك كيف `` يقرأ لاعب الوسط في كرة القدم الملعب '' قبل أن يستدعي طريقًا لخط هجومه. من المحتمل أن يغير اللعب من أسفل إلى أسفل ، خاصة وأن الفريق المنافس يغير خط دفاعه.

لذلك ، أيضًا ، تختلف العوامل داخل وبين كل موظف وأصحاب العمل. مع وجود العديد من الأجزاء المتحركة داخل المؤسسة ، من الواضح سبب عدم نجاح نهج "مقاس واحد يناسب الجميع" في القيادة.

لنفترض أنك تدير فريقًا من أربعة أشخاص. لقد قمت بتكليف خبير إدارة المشروع الخاص بك بأخذ زمام المبادرة في حملة قادمة متعددة الوظائف. ومع ذلك ، مع تقدم الحملة ، تدرك أن العمل يتطلب مجموعة مهارات مختلفة. تركز العديد من المخرجات على إنشاء نسخة وتصميم وأنواع أخرى من العمل الإبداعي.

عاد شخص إدارة المشروع الخاص بك إلى مدير تسويق المحتوى لأسئلة معينة. ومع ذلك ، لم يكن مدير تسويق المحتوى في الأصل جزءًا من المشروع. أنت تقرر أن مدير تسويق المحتوى الخاص بك سيكون مجهزًا بشكل أفضل لمساعدة الفريق على تحقيق النجاح. لذلك ، يمكنك استبدال خبير إدارة المشروع الخاص بك بقائد تسويق المحتوى الخاص بك.

لماذا تعتبر نظرية الطوارئ مهمة في القيادة؟

نظرية الطوارئ ليست نظرية نؤمن بها بالضرورة في BetterUp. نحن نعلم أن الأشخاص قادرون على التعلم وتنمية المهارات القيادية وتطويرها.

لذلك ، من المهم أن نفهم أن هذه النظرية قد يؤمن بها بعض القادة. ولكن في الواقع ، من المهم أن نفهم أن الناس يمكن أن ينمووا ويتغيروا.

بشكل أساسي ، من المهم أن يفهم قادتك أنه يمكنهم بناء المهارات للنجاح في المواقف التي قد يشعرون فيها بالتحدي بشكل خاص. لدينا جميعًا إحساس بنقاط القوة والضعف لدينا.

يمكن أن تساعد نظرية الطوارئ في القيادة في زيادة الوعي بمجالات الفرص تلك لقادتك. ومع ذلك ، من المهم أن يفهم قادتك أن مجرد عدم رؤيتهم للنتيجة المرجوة في مواقف معينة لا يعني أنهم لا يستطيعون بناء المهارات اللازمة لتحقيق النجاح.

إن الاقتراب من القيادة بهذه العدسة يسمح لمزيد من الأفراد باستكشاف القيادة في حياتهم المهنية وفهم أنفسهم بشكل أفضل وكذلك في المواقف التي قد يكونون فيها قادة فعالين.

يعتقد معظمهم أن القيادة موجودة في طيف ، مع قادة فقراء وقادة عظماء. تدحض نظرية الطوارئ زيف عملية التفكير هذه ، وبدلاً من ذلك تقدم فكرة أنه لكل موقف أو تحدي ، يوجد أسلوب قيادة هو الأنسب.

بالنسبة لأولئك الموظفين والأفراد الذين يرغبون في تحسين مهاراتهم القيادية ، تجادل نظرية القيادة الطارئة بأنه يجب عليهم النظر في الداخل ، والعمل على فهم أنفسهم وتطوير نقاط قوتهم ، ثم التعامل مع التحديات بموضوعية لتحديد ما (ومن) يمكن أن يقود.

في BetterUp ، نستخدم ممارسة Inner Work®. ووفقًا لبحثنا ، فإن النظر إلى الداخل يجعلك قائدًا أفضل. عندما يمارس القادة برنامج Inner Work® ، تصبح الفرق أكثر تفاعلاً وإنتاجية وتكتسب المزيد من الوضوح. نرى أيضًا توازنًا أفضل بين العمل والحياة وتقليل الإرهاق ، مما يساعد في دعم رفاهية الموظف بشكل عام.

مثالان على نظرية قيادة الطوارئ في العمل

دعنا نراجع بعض الأمثلة التي توضح نظرية الطوارئ للقيادة ونماذجها.

المثال الأول:التكيف مع تفضيلات الملاحظات

يدير جايسون فريقًا من الكتاب لنشر شركته. كل يوم جمعة ، يعقد اجتماعًا لكتابه لمشاركة مهامهم الحالية وتلقي التعليقات من زملائهم. وجد Jason أن هذا يساعد فريقه على صقل مهارات الكتابة والتحرير وتقديم الملاحظات. كما أنه يستخدم أسلوب القائد الداعم لنموذج المسار-الهدف.

ينضم كاتب جديد إلى فريق Jason ويعبر على الفور عن عدم ارتياحه لجلسات التعليقات يوم الجمعة. لا يستمتعون بالتحدث أمام الجمهور ويكرهون الطبيعة العامة للتعليقات. يفضلون تلقي التعديلات عبر محرر مستندات Google.

هل هذا يجعل جايسون مديرًا سيئًا؟ لا. ومع ذلك ، تنص نظرية القيادة الطارئة على أنه لكي يظل قائداً جيداً وفعالاً ، يجب أن يتكيف مع طريقة التغذية الراجعة المفضلة لموظفه الجديد. لا يزال بإمكان جايسون أن يطلب من عضو فريقه الجديد الانضمام إلى الاجتماع ولكن لا يشعر بالضغط لمشاركة عمله.

المثال رقم 2:تفويض مسؤولية القيادة لآخر

قبل أربع سنوات ، أسست آبي شركتها للبرمجيات جنبًا إلى جنب مع اثنين من زملائها السابقين ، يتمتع كلاهما بالمبيعات والتواصل والحضور والتحدث في الأحداث.

بعبارة أخرى ، شريكاها هما "وجه الشركة" ، بينما تستمتع آبي بالبقاء بعيدًا عن دائرة الضوء والعمل مع فريقها من المطورين لبناء منتج الشركة وتحسينه. لدى آبي أسلوب تفويض للقيادة وفقًا لنموذج القيادة الظرفية.

في أحد الأيام ، يظهر الشريك المؤسس لـ Abby في فرصة لقيادة عرض تقديمي رئيسي في مؤتمر رفيع المستوى لصناعة شركتهم. لسوء الحظ ، حتى التفكير في التقديم أمام العديد من الأشخاص يسبب قلق آبي.

هل تصبح آبي زعيمة رديئة إذا رفضت فرصة التحدث؟ لا ، لا يُطلب من القادة أن يكونوا منفتحين بالفطرة أو أن يستمتعوا بالخطابة العامة للقيادة.

نظرًا لأنها طورت ثقافة التفويض والثقة بين فريقها ، يمكن أن تعمل آبي مع أحد مطوريها الرئيسيين - شخص لديه خبرة أيضًا في الموضوع ولكنه أكثر راحة في التحدث أمام الجمهور - لتقديم الخطاب الرئيسي بدلاً من ذلك.

النظر في نماذج نظرية الطوارئ في العمل

هناك العديد من الطرق لوضع نظرية قيادة الطوارئ موضع التنفيذ. يغطي هذا القسم أربع وجهات نظر متميزة حول القيادة الطارئة. لكل نموذج أساليب قيادية محددة ، ولكن هناك الكثير من التداخل بين الأنماط.

ملاحظة:هذه النماذج ليست مصممة "لتشخيص" أنماط القيادة. إنهم يهدفون إلى تحديد المكان الذي يجب أن يعمل فيه القادة مع مدربيهم لتحديد كيفية (وأين) العمل على قدرات معينة.

باستخدام أساليب القيادة هذه كمراجع ، يمكن للقادة تحديد وإدراك السلوكيات والعقليات التي يستخدمونها مع فرقهم وأين يمكنهم تحسينها.

1. نموذج طوارئ فيدلر

تم تطوير أول نماذج قيادة الطوارئ في الستينيات من قبل عالم النفس والأستاذ النمساوي فريد فيدلر. من خلال سنوات من البحث في شخصيات وخصائص القادة ، كانت نظرية فيدلر هي أن تجارب الحياة تشكل أنماط القيادة.

نتيجة لذلك ، وفقًا لهذا النموذج ، تميل أساليب القيادة إلى أن تكون ثابتة وشبه مستحيلة التغيير.

نظرية فيدلر للطوارئ بسيطة للغاية:من خلال مقارنة أسلوب قيادتهم الطبيعي (والثابت) بثلاثة عوامل ظرفية ، يمكن للقادة تحديد ما إذا كان بإمكانهم أن يكونوا قادة فعالين.

أولاً ، لتحديد أسلوب قيادتهم ، يمكن للأفراد استخدام مقياس زميل العمل الأقل تفضيلاً (LPC) لوصف زميل في العمل لا يستمتعون بالعمل معه على الأقل.

يعتبر الأفراد ذوو الدرجات العالية (عادة ~ 70 أو أعلى) قادة LPC مرتفعين ويميلون إلى أن يكونوا قادة موجهين نحو العلاقات. أولئك الذين حصلوا على درجات أقل (عادة ~ 50 أو أقل) يعتبرون قادة منخفضي LPC ومن المرجح أن يكونوا قادة موجهين نحو المهام.

إذا سجل القادة ما بين 50 و 70 ، فيمكن اعتبارهم موجهين نحو العلاقة والمهمة ويحتاجون إلى التعامل مع المواقف بمزيد من الذاتية والتفكير الذاتي. (يمكن أن تساعد النماذج الثلاثة الأخرى في ذلك).

كما يمكنك أن تتخيل ، يمكن لقادة LPC الكبار محاربة الصراع بين الأشخاص ، وتعزيز تآزر الفريق والروح المعنوية ، وبناء العلاقات بين فرقهم. يتفوق قادة Low LPC في إدارة المشاريع والمهارات التنظيمية وإدارة الفريق اللوجستي.

هذا لا يعني أن قادة LPC المرتفع و LPC المنخفض لا يشاركون بعض المهارات ، لكن درجة Fiedler's LPC تقدم أساسًا مفيدًا للأفراد الراغبين في فهم أنماط قيادتهم المختلفة بشكل أفضل ومكافحة المواقف غير المواتية.

لتنفيذ نموذج فيدلر ، يجب على القادة بعد ذلك تقييم الموقف المطروح لتحديد مدى ملاءمة أسلوب قيادتهم للتحدي:

• العلاقات بين الزعيمين تشير إلى قوة علاقة القائد بفريقه وموظفيه. يمكن تحديد قوة العلاقة من خلال مستوى الثقة والاحترام المشترك بين الفريق وقائده. كلما كانت العلاقات بين القائد أقوى ، كان الوضع أكثر ملاءمة.

• مهمة الهيكل يشير إلى مدى وضوح مهام المشروع وتنظيمها. المهام جيدة التنظيم لها هيكل مهام عالي والعكس صحيح. كلما ارتفع هيكل المهام ، كان الوضع أكثر ملاءمة.
• القائد الموقف القوة يشير إلى مستوى السلطة التي يتمتع بها القائد على فريقه. كلما كان التسلسل الهرمي للشركة أو الهيكل التنظيمي أعلى ، زادت قوة القائد. كلما ارتفع موقع القوة ، كان الوضع أكثر ملاءمة.

يساعد المخطط التالي الذي وضعه الرئيس التنفيذي Carl Lindberg في مقارنة أساليب القيادة مع هذه المتغيرات الظرفية الثلاثة:

المصدر

شارك ليندبيرج:"الجديد في [هذا النموذج] هو أن فيدلر ذكر أن القائد يمكن أن يكون فعالًا في موقف ما وليس في موقف آخر". "القائد الجيد ليس بالضرورة ناجحًا عند قيادة جميع أنواع المنظمات في جميع المواقف."

من الذي يستفيد منه نموذج فيدلر لنظرية القيادة الطارئة أكثر من غيره؟

في حين أن نموذج فيدلر هو النموذج الرئيسي لنظرية الطوارئ للقيادة ، إلا أنه لا يناسب كل قائد. دعونا نلقي نظرة على بعض إيجابيات وسلبيات النظرية:

2. نموذج القيادة الظرفية®

يُطلق عليه أيضًا "نموذج هيرسي بلانشارد" ، ينص نموذج القيادة الموقعية على أنه يجب على الأفراد تكييف أسلوب قيادتهم مع الموقف الحالي والموظفين المعنيين.

يركز النموذج على عامل واحد في مكان العمل:مستوى نضج القادة وموظفيهم.

الموظفون ذوو الخبرة والمستقلون الذين يمكنهم اتخاذ القرارات بشكل مستقل يتمتعون بنضج عالٍ. الموظفون القادرون الذين يكافحون بثقة أو يتابعون هم من النضج المعتدل. الموظفون المتحمسون والمتقبلون الذين يفتقرون إلى القيادة أو الخبرة الأساسية هم أقل نضجًا.

يقدم نموذج القيادة الموقعية أربعة أنواع مختلفة من القيادة لجميع مستويات النضج:

• التفويض النمط القيادة هي الأنسب للقادة الذين يفوضون الأهداف والمشاريع والمهام للموظفين ذوي النضج العالي. يتطلب أسلوب القيادة هذا أيضًا قدرًا كبيرًا من الثقة بين القادة وفرقهم. (ضع في اعتبارك زعيم LPC المنخفض في نموذج Fiedler.)

• المشارك النمط للقيادة ينطوي على الأخذ والعطاء بين القادة وفرقهم. يتبادل القادة الأفكار لتحفيز أعضاء الفريق ذوي النضج المعتدل ومساعدتهم على بناء الثقة للانتقال إلى عقلية عالية النضج.

• البيع النمط يشير مصطلح القيادة إلى متى يجب على القادة "بيع" تعليماتهم للموظفين ذوي النضج المعتدل. غالبًا ما يظهر هذا النوع من القادة عندما يفتقر الموظفون إلى الحافز أو عندما لا يكونون مبتدئين.

• الإخبار النمط تعمل القيادة بشكل أفضل مع فرق الموظفين ذوي النضج المنخفض الذين يفتقرون إلى الخبرة أو البصيرة لتحديد مشاريعهم ومهامهم. يجب على القادة في هذا الأسلوب تفويض أعضاء فريقهم والإشراف عليهم ، على الأقل حتى ينتقلوا إلى مستوى النضج.

3. نموذج المسار-الهدف

يقول نموذج المسار-الهدف أن القادة الفعالين يساعدون موظفيهم في الوصول إلى أهدافهم. بسيطة بما فيه الكفاية ، أليس كذلك؟

من خلال العمل مع الموظفين لتحديد أهدافهم اليومية أو الأسبوعية أو المهنية ، يمكن للقادة رسم مسار لإكمال تلك الأهداف وتكييف أسلوب قيادتهم في التدريب لتدريب كل موظف على تحقيقها.

تلعب نظرية القيادة الطارئة دورًا حيث ستختلف أنماط القيادة لدى الأفراد بناءً على كل مسار هدف. هذا يتطلب المرونة والوعي الذاتي من جانب القائد. بمعنى آخر ، يجب أن يكون القائد على دراية بأهداف موظفيه. يجب أن يكونوا على دراية بالمهارات التي يمتلكها الموظفون - وما يجب عليهم تدريب موظفيهم عليه للوصول إلى أهدافهم.

تؤكد نظرية المسار-الهدف على معنويات الموظفين ، ومشاركة الموظفين ، والرضا ، والإنتاجية كعوامل لمساعدة القادة على تحديد الأسلوب الأفضل لفريقهم. هذا النموذج له أربعة أنماط قيادة أساسية:

• الداعم القائد يأخذ في الاعتبار التفضيلات الشخصية لموظفيهم ويتعامل مع رفاهيتهم بنفس أهمية إنتاجيتهم. قد يطبق القادة في بيئات العمل المجهدة هذا النهج.

• المشارك القائد يعمل جنبًا إلى جنب مع فريقهم وغالبًا ما يطلب مدخلات أو تعليقات قبل اتخاذ القرارات. يمكن للقادة في الشركات الناشئة أو في الفرق الصغيرة أو الذين يتم استثمار أعضاء فريقهم شخصيًا في النتيجة تنفيذ هذا النهج.

• التوجيه توضيح القائد يعطي مهام واضحة ويشرح كيفية إنجاز المهام. يمكن لقادة الفرق ذات الأدوار الغامضة أو المهام غير المنظمة تنفيذ هذا النهج.

• الإنجاز - موجه القائد يضع توقعات وأهدافًا عالية لفريقهم وغالبًا ما يشجع على الاستقلالية والاستقلالية في العمل. يمكن للقادة الذين يديرون القادة الموزعين أو الفرق عالية الإنجاز تنفيذ هذا النهج.

4. نموذج اتخاذ القرار

يُعرف أيضًا باسم "نموذج فروم-ييتون للطوارئ" ، ويستخدم نموذج اتخاذ القرار عملية صنع القرار والعلاقات بين القادة والأعضاء لتحديد القيادة الفعالة.

يقدم هذا النموذج خمسة أنماط للقيادة:

• الأوتوقراطية (A1) يتخذ القائد القرارات بشكل مستقل ولا يستشير الآخرين قبل القيام بذلك.

• الأوتوقراطية (A2) يتخذ القائد القرارات بشكل مستقل ولكن بشكل سلبي يتشاور مع أعضاء الفريق لجمع المعلومات قبل القيام بذلك.

• الاستشاري (C1) يتخذ القائد القرارات بشكل مستقل ولكنه يتشاور مع أعضاء الفريق بشكل فردي لفهم آراء الجميع قبل القيام بذلك.

• الاستشاري (C2) يتخذ القائد القرارات بشكل مستقل ولكنه يستشير أعضاء الفريق في كثير من الأحيان ، ربما من خلال مناقشة جماعية لجمع الاقتراحات ، قبل القيام بذلك.

• التعاوني (G2) يتخذ القائد القرارات من خلال عملية قيادة ديمقراطية ، وغالبًا ما ينظم مناقشة جماعية لمناقشة الاقتراحات قبل التصويت على القرار النهائي.

كيفية تطبيق نظرية الطوارئ للقيادة في العمل

يمكن أن تساعد نظرية الطوارئ في القيادة في تحقيق مستويات من الوعي والتعليم لكيفية ظهور أنماط القيادة في مكان العمل. ومع ذلك ، فهو ليس بالضرورة نموذجًا سيفتح الإمكانات الكاملة للقوى العاملة لديك.

في BetterUp ، درسنا كيف يمكن للقادة أن ينمووا ويطوروا مهاراتهم (خاصة بعد أن يفكروا في مجالات الفرص الخاصة بهم). فيما يلي خمس طرق يمكنك من خلالها المساعدة في تطوير قادة شاملين وقادة ذوي عقلية مستقبلية سيكون لهم تأثير.

1. حدد أين ترى ظهور نظرية الطوارئ للقيادة في سلوكك وعقلك

انتبه إلى كيفية تفاعلك مع تحديات أو مواقف معينة في العمل. قم بتقييم ردود أفعالك - داخليًا وخارجيًا - وكيف تتكيف بناءً على من تعمل معه ، وما تعمل عليه ، والمتغيرات الأخرى في الموقف.

2. اكتشف أسلوب القيادة الذي تستفيد منه في مواقف معينة

باستخدام النماذج المذكورة أعلاه ، حدد أسلوبك في القيادة - أو الأنماط ، حيث قد تؤدي المواقف المختلفة إلى ظهور استجابات مختلفة.

ضع في اعتبارك القيام بذلك مبكرًا في دورك القيادي بدلاً من الانتظار حتى ظهور موقف أو تحدٍ ، وأعد تقييم أسلوبك بانتظام كلما اكتسبت المزيد من الخبرة ، أو غيرت فريقك أو صاحب العمل ، أو حتى تستثمر في التدريب.

3. حدد نتيجتك المثالية. ما المهارات التي تحتاجها لتحقيق هذه النتيجة؟

أي نوع من القادة تطمح أن تكون؟ ما هي النتائج التي تأمل في تحقيقها أو حتى تتوقعها من فريقك؟ إذا كان فريقك يكافح لتحقيق هذه النتائج ، فقد يكون ذلك انعكاسًا لمدى فعاليتك كقائد.

لحسن الحظ ، تتمحور القيادة حول التكيف والنمو في المهارات التي قد تفتقر إليها للقيادة بفعالية. يمكن للمدرب مساعدتك في القيام بذلك.

4. اعمل مع مدربك على التطور والنمو

قد يكون تعلم المهارات اللازمة لتكييف أسلوبك في القيادة وتحسينه أمرًا صعبًا ، ولا يتعين عليك القيام بذلك بمفردك. يُعد التدريب طريقة مؤكدة للنجاح لتشكيل مهاراتك القيادية والعمل على تحقيق النتائج المثالية التي حددتها أعلاه.

يمكن لمدرب القيادة أن يساعدك على أن تصبح أكثر وعياً بذاتك وأن تعترف بالتعقيد المتأصل في القيادة.

5. الالتزام بالنمو والتعلم

كما ناقشنا في هذه المقالة ، لا يوجد نهج واحد صحيح أو مجموعة صحيحة من خصائص القيادة لكل ظروف مكان العمل. بدلًا من ذلك ، تبنى عقلية النمو واسمح لنفسك بالتعلم والازدهار في المواقف الصعبة.

التزم بتطوير المهارات التي تجعلك قائدًا قابلاً للتكيف ومنفتح الذهن - أفضل نوع من القادة موجود.

ابدأ في تطوير قادة رائعين في مؤسستك

إذن ، ماذا يعني أن تكون قائداً جيداً؟

في عالم اليوم سريع الخطى ، تعد المرونة والانفتاح على التغيير شرطًا أساسيًا للنجاح - خاصة بالنسبة لأولئك الذين يشغلون مناصب قيادية. القيادة الجيدة ليست نهجًا واحدًا يناسب الجميع - إنها تتعلق بأخذ الوقت لفهم نفسك وفريقك ومكان عملك لتحديد كيفية أن تكون القائد الأفضل.

مع BetterUp ، يمكنك الاستثمار في تطوير القادة الذين سيساعدون في إطلاق العنان لإمكانات القوة العاملة لديك. ساعد موظفيك على بناء المهارات التي يحتاجون إليها ليصبحوا قادة يمكنهم أن يكونوا.