يعرف معظمنا بشكل بديهي أن إجراء حوار صادق وبناء يمكن أن يفيد علاقاتنا في مكان العمل والنتائج التنظيمية.
ومع ذلك ، فإن القليل منا يعرف كيفية الانتقال بفاعلية إلى هذا الفضاء دون الشعور بالمواجهة.
لكي يشعر الآخرون بالتشجيع للتحدث ، اتضح أنه يجب على القادة إظهار الثقة في قدراتهم الخاصة واحتضان الصراع البناء بنشاط.
للقيام بذلك ، يجب عليك إنشاء بيئة آمنة للمخاطرة الشخصية قبل أن تتوقع من الناس التحدث.
تشرح هذه المقالة ماهية الصراع البناء ، وكيفية الانخراط في صراع بناء ، وكيف يمكن للقادة منع أو وقف الصراع المدمر بين موظفيهم.
ما هو الصراع البناء؟
لقد واجه معظمنا صراعًا في مكان العمل في وقت ما ، سواء كنا مشاركين فيه بشكل مباشر أو مجرد شاهد على بعض الخلافات بين الزملاء.
الصراع في مكان العمل ضار ليس فقط للأطراف المعنية ولكن للفريق بأكمله. لها تأثير سلبي على إنتاجية الموظف.
ومع ذلك ، فإن الصراع في مكان العمل أمر شائع ، حيث أثر على 26٪ من الموظفين في العام الماضي.
يميل الكثير منا إلى التفكير في الصراع على أنه مدمر - ويمكن أن يحدث عندما يؤدي إلى الغضب والإحباط والعداء والنتائج السلبية.
ولكن وفقًا للدكتورة لويز دوس ، عالمة النفس في جامعة ولاية أوهايو ، يمكن أن يكون الصراع إيجابيًا عندما:
- يساعد الناس على رؤية وجهات النظر والأفكار المختلفة
- يؤدي إلى مزيد من المشاركة والتعاون
- يساعد في توضيح المشكلات أو إعادة تقييمها
- يقوي العلاقات الشخصية
لفهم كيف يمكن أن يكون الصراع في مكان العمل بناءً ، دعنا نلقي نظرة على أسبابه.
ما الذي يسبب الصراع في مكان العمل؟
يمكن أن يتخذ الصراع في مكان العمل عدة أشكال. يمكن أن تنشأ من الخلافات حول العمل ، والصدامات الشخصية ، والمضايقات ، والتنمر ، وأكثر من ذلك.
في كثير من الحالات ، مثل التنمر أو المضايقة ، يكون الصراع مدمرًا ، ويجب على الإدارة أن تأخذ مثل هذه الحالات على محمل الجد.
ولكن في حالات أخرى ، يمكن أن يؤدي الصراع إلى نتائج إيجابية إذا تمت إدارته بشكل صحيح. دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة.
أمثلة على الصراع المدمر
صراع شخصي بين اثنين من زملائه في الفريق: قد يكون هذا بسيطًا مثل صراع الشخصيات أو السلوك المتكرر الذي يؤدي إلى الصراع ، مثل سرقة غداء شخص ما بانتظام أو إحداث ضوضاء أثناء محاولة شخص ما التركيز.
موقف تمييز أو مضايقة أو تسلط: يجب أن يتحلى القادة بالسرعة في تحديد مثل هذه المواقف والتدخل في أسرع وقت ممكن.
أمثلة على الصراع البناء
صراع إبداعي: قد يكون هذا مثل اجتماع العصف الذهني. يؤدي هذا بشكل عام إلى مناقشة ومناقشة بناءة.
تحدي للوضع الراهن: المنظمات التي تتعلم الاستماع إلى أولئك الذين ليسوا في مناصب صنع القرار تستفيد من أفكارهم المبتكرة.
نمذجة الصراع البناء كقائد
كقائد ، قد تتساءل عن كيفية إنشاء بيئة عمل تشجع الموظفين على الانخراط في نزاع بناء - وتزويدهم بالأدوات اللازمة للقيام بذلك.
لا يتطور هذا النوع من البيئة دائمًا بشكل عضوي ، لذلك عليك أن تكون على دراية بالمخاطر المحتملة وتتجنبها بوعي من خلال التركيز على كيفية إظهار نفسك.
كشف بحث إيثان بوريس أن القادة قد يقوضون جهودهم لجعل الناس يتحدون الوضع الراهن من خلال تقديم مراجعات أداء أقل كشكل من أشكال الانتقام.
ووجد أيضًا أن القادة ذوي الكفاءة الذاتية الإدارية المنخفضة "أقل عرضة لطلب المدخلات ، مما يؤدي إلى مستويات أقل من صوت الموظفين".
يجب عليك إنشاء بيئة آمنة للمخاطرة الشخصية.
تشير نظرية التعلم الاجتماعي إلى أن الأفراد يتعلمون من خلال الملاحظة والنمذجة. لنمذجة التواصل البناء وجعله يترسخ في مؤسستك ، يجب أن تتبنى الضعف من خلال بدء هذا السلوك بنفسك.
لقد حقق الكثير منا تقدمًا ناجحًا في حياتهم المهنية بينما تجنبوا دعوات الضعف. لكن بأي ثمن؟ تكلفة الفرصة البديلة لاختيار عدم مشاركة وجهات نظرنا يمكن أن تشمل:
- فقدان المساهمات المتنوعة للمؤسسة
- فقدان الشعور بالتقدير حقًا كفرد
يمكن أن يؤتي تعلم نموذج مهارات الاتصال البناءة للنزاع ثماره من خلال جعلك قائدًا أكثر فاعلية والمساهمة في ثقافة أكثر انفتاحًا وشمولية.
كيفية بدء النزاعات البناءة:8 خطوات لإدارة الصراع بشكل أفضل1:اسأل نفسك عما تشعر به حيال الصراع
"لقد عشت بعض الأشياء الفظيعة في حياتي ، وبعضها حدث بالفعل." - مارك توين
كيف تواجه تحدي وجهة نظرك؟
بالنسبة لكثير من الناس ، يبدو الأمر وكأنه صراع. ويمكن تعريف الصراع نفسه وخبرته بعدة طرق.
يمكن مواجهة الخلاف (سأريكم) ، يمكن أن يكون محادثة بناءة (دعنا نفرز ذلك معًا) ، أو يمكن أن يكون ساحة معركة يجب أن نخاف منها وتجنبها بأي ثمن (لا يمكنني القيام بذلك).
غالبًا ما تحدد الطريقة التي يعرّف بها موكلي الصراع كيف يتعاملون معه. ولقد لاحظت أن تجربتهم تعتمد بشكل كبير على أفكارهم ومشاعرهم حول الصراع.
يمكن تعريف الصراع نفسه وخبرته بعدة طرق انقر للتغريد
الخطوة الأولى هي أن تسأل نفسك: ما هو شعوري حيال الصراع؟
سأريكم → لنفعل هذا معًا → لا يمكنني القيام بذلك
الخطوة التالية هي معرفة كيف هبطت هناك.
2:تحقق من مشاعرك
أظهرت الأبحاث أنه كلما شعرنا بالإيجابية ، "كنا أكثر مرونة وإبداعًا في طريقة عملنا."
لقد بنيت المشاعر لأسباب مهمة:فهي تزودنا بمعلومات مهمة ، حتى في سياق الصراع في مكان العمل.
لسوء الحظ ، لم يتعلم سوى القليل منا كيفية التنقل بشكل فعال والتحقق من عواطفنا كوسيلة لحل النزاعات.
عندما تفكر في المواقف السابقة التي واجهت فيها شخصًا بوجهة نظر مختلفة ، ما هي المشاعر التي غالبًا ما كانت موجودة بالنسبة لك؟
- المشاعر العدوانية:الريبة ، والاستياء ، والغضب
- المشاعر الإيجابية المستقبلة:ثقة ، فضولية ، متفائلة
- الانفعالات التجنبية:خائفة ، ضعيفة ، غير مؤكدة
المساحة العاطفية المثلى للصراع البناء هي تجربة تقبل المشاعر الإيجابية.
أظهرت الأبحاث أنه كلما شعرنا بإيجابية أكثر ، "كنا أكثر مرونة وإبداعًا في الطريقة التي نعمل بها".
3:تحقق من قصتك
في جلسات التدريب الخاصة بي ، وجدت أننا نفترض الكثير من الافتراضات حول ما يفكر فيه الآخرون ، ثم نتصرف بناءً على تلك الافتراضات كما لو كانت حقائق / حقائق.
وبفضل الانحياز السلبي ، يقوم دماغنا بعمل أفضل بكثير في التركيز على التهديدات من رؤية الفرص.
كتب الدكتور آرون بيك ، والد العلاج المعرفي ، كثيرًا عن علم نفس التشوهات المعرفية ، والتي تلعب دورًا رئيسيًا في تحريف "قراءتنا" للموقف وتجعلنا نعتقد أن ما نشعر به "يجب أن يكون صحيحًا".
يمكن أن يكون هذا عائقًا أمام رغبة القادة في الانخراط في صراع بناء. عندما نحاول فهم الموقف ، يمكننا إنشاء قصة من خلال عدسة سلبية ، قصة تؤثر على تجربتنا في الصراع إلى أقصى الحدود ("سأريك" أو "لا يمكنني فعل هذا") وتقود لنتائج سلبية.
قد تندهش عندما تكتشف أننا نخلق تفاصيل (يُنظر إليها على أنها حقائق) حول موقف غير موجود أصلاً. هذا مثال.
الافتراض :"لا تريد جين إجراء تحليل إضافي للبيانات لأنها لا تهتم بالتأثير على عملائنا ؛ إنها تريد فقط استكمال المشروع في الوقت المناسب لمراجعة أدائها القادمة ".
الحقيقة :لا نعرف سبب اختلاف جين مع إجراء تحليل البيانات لأننا لم نسألها مطلقًا.
في محاولة لفهم حالتك العاطفية ، تحقق من الأفكار التي تدور في ذهنك حول الموقف.
غالبًا ما أقترح على عملائي أن يكتبوا أفكارهم على الورق. يبدو أن للكلمات المزيد من البصيرة بمجرد إخراجها من رؤوسنا.
أفكارنا تخلق تجربتنا الحالية ، لكن الأفكار مجرد أفكار - ليست بالضرورة حقائق أو حقيقة.
أسئلة بايرون كاتي الأربعة رائعة لاختبار تفكيرنا المحتمل أن يكون خاطئًا.
أود أن أقترح العمل من خلال هذه الأسئلة لكل من الأفكار التي كتبتها.
- هل هذا صحيح؟ (أي هل هذا الفكر صحيح؟)
- هل يمكنك أن تعرف تمامًا أنه صحيح؟
- كيف تتصرف عندما تؤمن بهذا الفكر؟
- من ستكون بدون هذه الفكرة؟
إذا غيرت الطريقة التي تنظر بها إلى الأشياء ، فإن الأشياء التي تنظر إليها تتغير. - واين داير
يضع البعض منا أيضًا افتراضات حول مدى استحقاقنا كأشخاص للمساهمة في المحادثة.
نتيجة لذلك ، يمكن لحوارنا الداخلي أن ينشر مشاعر عدم الأمان التي تمنعنا من التحدث. "أنا لست عضوًا يستحق ما يكفي من أعضاء الفريق لتحدي الوضع الراهن" أو "من أنا لأفكك عربة التفاح؟"
في هذه الحالة ، قد يكون من المفيد أن تنظر خارج نفسك للتغلب على تجنب الصراع. أجد أولئك المشلولين في التحدث عن أنفسهم يمكنهم التأكيد بشدة نيابة عن الآخرين.
اسأل نفسك - من هو الآخر الذي يهمني يتأثر؟
إذا كان زملائك في الفريق يشعرون أيضًا بالإرهاق ونقص الموارد للقيام بمشروع جديد ، فقد تجد الشجاعة من خلالهم للتعبير عن مخاوفك والاضطلاع بدور الوساطة الذي يمكن أن يساعد في تحقيق نتيجة إيجابية.
4:فكر في فوز الجميع
إطارنا الذهني هو المفتاح في إدارة الصراع البناء. بالإضافة إلى تدريب عملائي على الدخول في محادثات بنية إيجابية ، أشجعهم على اختيار عقلية الفوز.
هناك أربع استراتيجيات مشتركة للتفاوض تتعلق بعقلية الصراع.
"سأريك" = أنت تخسر ، يربح ، أو لقد فزت ، وخسروا - حيث يخرج أحد الأطراف ليشق طريقه بأي ثمن ، على حساب علاقة العمل.
"لا يمكنني فعل هذا" = أنت تخسر ، فهي تخسر - إذا اخترت تجنب التعارض أو مشاركة وجهات نظرنا المختلفة حول شيء ما ، فستخسر في عدم تلبية احتياجاتك ، وكلاهما يخسر تنوع وجهات النظر.
"لنفعل هذا معًا" = الفوز للجانبين - هذا هو المكان الذي نريد أن نكون فيه. "الهدف من المفاوضات (أو العقليات) المربحة للجانبين هو إيجاد حل مقبول لكلا الطرفين ، ويترك كلا الطرفين يشعران أنهما ربحا ، بطريقة ما ، بعد الحدث (المناقشة).">
يمكننا تحقيق نتائج مربحة للجانبين عندما نؤمن بإمكانياتها ويمكننا التعامل معها بشكل أفضل عندما نكون مستعدين.
يوصي فريد كوفمان بالدخول في محادثة مع "أفضل بديل لاتفاقية تفاوضية" أو باتنا.
يعد الفهم الواضح لـ BATNA أمرًا أساسيًا ، لكن Kofman يقول إنه يجب أن تعمل دائمًا على تحسينه.
قبل محادثة النزاع البناءة ، حاول التفكير في أكبر عدد ممكن من النتائج التي من شأنها أن تلبي احتياجاتك ومصالحك ، بالإضافة إلى تلك الخاصة بالطرف الآخر.
اسأل نفسك ، "ما الذي سيساعدني أيضًا على الشعور بمزيد من التوافق مع هذه المشكلة؟"
يمكن أن تكون ورقة العمل هذه مفيدة في التحضير لعقلية الفوز.
5:السلوكيات المطلوبة قدوة
بعد أن تأخذ الوقت الكافي للتحقق مع نفسك وأداء واجبك المنزلي للتحضير لنهج يربح فيه الجميع ، حدد نية لتكون نموذجًا يحتذى به في السلوكيات الإيجابية التي تعتقد أنها ستؤدي إلى محادثة بناءة.
مشاركة محترمة - الانخراط بطريقة بناءة تنقل قيمة الآخرين وتقديرهم لذاتهم.
الثقة - عبر عن نفسك بطريقة تُظهر للناس أنك تعتقد أنهم يهتمون ، ويمكن الاعتماد عليهم ، وسوف يلبي توقعاتك بأفضل ما لديهم من قدرات.
إذا شعرت في أي لحظة بانحراف المحادثة عن مسارها بعيدًا عن محادثتك البناءة المقصودة إلى منطقة من المواجهة غير المريحة ، فعبّر عن قلقك واطلب استراحة قصيرة أو إعادة جدولة.
6:تأكد من المحاذاة:لخص تصورك للمحادثة
خصص خمس أو 10 دقائق في نهاية محادثتك البناءة لكي يلخص كل منكما فهمك والقرارات المتفق عليها وأي خطوات تالية حول الإجراءات أو المسؤوليات أو المتابعة المطلوبة.
قد ترغب أيضًا في تعيين شخص واحد لإرسال رسالة بريد إلكتروني قصيرة للملخص.
إذا كشفت المراجعة عن استمرار عدم المحاذاة أو النزاع ، فناقش بصراحة الخيارات التي يمكنك فتحها لاستئناف سد الفجوة.
7:إظهار التقدير
إذا قمت بتقييم المحادثة على أنها بناءة بنجاح ، اشكر زميلك في الفريق على مساهمته.
قد ترغب حتى في "الثناء على الظهر" (على عكس الطعن في الظهر) وإعلام الآخرين بالمحادثة البناءة العظيمة التي أجريتها.
وسيعود صدى مدح الظهر إلى زميلك في النهاية.
8:خلق ثقافة المحادثة
كقادة ، من المهم بالنسبة لنا أن ندرك الدور الذي نلعبه في خلق ثقافة يشعر فيها زملاؤنا بالراحة في المساهمة في المحادثات - خاصةً عندما يطرحون وجهة نظر متنوعة.
كيف نوقف صراع مدمر الصراع المدمر سيء للروح المعنوية للفريق بأكمله ، وليس فقط للمشاركين فيه.يمكن أن يقلل الصراع من الإنتاجية ويؤثر على إنتاج المؤسسة وأدائها - مما يجعل إدارة الصراع مهارة قيادية أساسية.
يجب أن يتصرف القادة بسرعة لمعالجة النزاع بمجرد الإبلاغ عنه أو تحديده. سيؤدي هذا إلى منع التصعيد وتجنب أي إجراء قانوني قد يكون ناتجًا عنه.
تبدأ الإدارة الجيدة للنزاع بوجود مدونة سلوك خاصة بالموظف يُطلب من جميع المجندين الجدد قراءتها والتوقيع عليها كجزء من عملية الإعداد.
يجب أن يكون لدى مؤسستك أيضًا سياسة وبروتوكولات لحل النزاعات يجب اتباعها في حالة المضايقة أو التمييز ، بما في ذلك الإجراءات التأديبية.
يمكن أن تساعد التدخلات مثل التدريب أو التدريب على التواصل الموظفين على إيجاد طرق للتعبير عن آرائهم دون خوف.
إذا كان التعارض يتعلق بتقاريرك المباشرة ، فتدخل بمجرد أن تدرك أن هناك مشكلة. غالبًا ما تكون الوساطة هي كل ما يلزم لحل النزاع.
في هذه الحالة ، تنطبق الخطوات المذكورة أعلاه:الحفاظ على موقف إيجابي ، والتواصل باحترام ، والبحث عن ربح للطرفين ، كلها عوامل أساسية لوقف صراع مدمر.
كقائد ، من المهم أن تضع في اعتبارك أن الصدامات الشخصية لا مفر منها في بعض الأحيان. في هذه الحالة ، اعمل مع كلا الطرفين لإيجاد حل مقبول.
كن أول من يعرف
ابق على اطلاع دائم بالموارد والإحصاءات الجديدة.
اشتراك
شكرًا لك على اهتمامك بـ BetterUp.
ليست كل التعارضات سيئة
في حين أن حالات مثل التمييز والمضايقة هي مدعاة للقلق ، في معظم الحالات ، يمكن أن يكون الصراع بناء ويؤدي إلى نتائج إيجابية إذا تعامل القادة معه بموقف إيجابي.
حتى حالة الصراع المدمرة يمكن أن تتحول باستخدام نهج إدارة الصراع الصحيح.
آمل ، بعد قراءة هذا المقال ، أن تشعر بالثقة في أن هذه مهارة يمكنك تطويرها. ولكن إذا كنت بحاجة إلى دعم لإنشاء ثقافة محادثة داخل مؤسستك ، فاتصل بأحد المدربين الخبراء لدينا اليوم.
