عبر الصناعات ، تكثف الشركات جهود التنوع والشمول. وبينما لا يزال هناك طريق طويل يتعين قطعه ، فقد بدأت بالفعل بعض هذه المبادرات تؤتي ثمارها. لأول مرة منذ أكثر من عشرين عامًا ، تضم جميع مجالس إدارة شركة S&P 500 امرأة واحدة على الأقل. كما أن عدد المديرين السود في تلك الشركات آخذ في الازدياد. وظهرت أدوار DE&I في جميع أنحاء البلاد.
ولكن بينما تقوم الشركات بعمل أفضل يتمثل في زيادة تنوع القوى العاملة لديها ، يبدو أن العديد من هذه التغييرات تقتصر على الجلد فقط.
بدون التنوع العميق الذي يتم استخلاصه والاستفادة منه في العمل اليومي وقرارات المنظمة ، لن تدرك الشركات الفوائد الكبيرة للتنوع. ولن يشعر الموظفون من المجموعات الممثلة تمثيلاً ناقصًا أو أولئك الذين لديهم وجهات نظر وخبرات خارج القاعدة بمستوى عالٍ من الرضا الوظيفي أو النمو الوظيفي الذي من شأنه أن يقودهم إلى التوصية بصاحب العمل للآخرين.
هناك فرق كبير بين بناء قاعدة موظفين تتألف من فئات مختلفة من الأشخاص ، وبناء بيئة شاملة حيث يشعر هؤلاء الأشخاص بالأمان والترحيب والتقدير لما يقدمونه إلى الطاولة.
أماكن العمل الشاملة لا تحدث عن طريق الصدفة. إن التفكير والنية ودعم النمو الشخصي كلها مكونات ضرورية لبناء مناخ يمكن للناس من جميع الخلفيات أن يزدهروا فيه حقًا.
بينما قد يحتاج الأفراد من المجموعات الممثلة تمثيلا ناقصًا إلى الدعم لبناء المرونة ، وتنمية الشعور بالانتماء ، وإحضار أفضل ما لديهم إلى العمل ، يحتاج مديروهم أيضًا إلى الدعم في القيادة بشكل شامل وخلق شعور بالانتماء لفرقهم. يستفيد أعضاء الفريق الآخرون أيضًا من الدعم للنمو ويصبحوا مشاركين كاملين في ثقافة أكثر انفتاحًا وشمولية للجميع.
كنا نشعر بالفضول لمعرفة ما إذا كان أعضاء مجموعات الهوية المختلفة لديهم نفس المشاعر حول مناخ بيئة عملهم أو ما إذا كانت تصوراتهم متباينة. من خلال فهم ما إذا كانت هذه الثغرات موجودة وأين توجد ، يمكن للشركات تحديد أماكن محددة تفشل فيها مبادرات التنمية البشرية والتنفيذية الخاصة بها حتى تتمكن من إنشاء بيئة عمل أكثر صحة وشمولية للجميع.
ماذا تقول البيانات:
لقد ألقينا نظرة على بيانات استبيان أعضاء BetterUp على متن الطائرة لنرى كيف شعرت المجموعات المختلفة تجاه أماكن عملهم. تشير البيانات إلى بعض الاختلافات الواضحة في تصورات مناخ مكان العمل بين أعضاء مجموعات الهوية ذات الأغلبية وأولئك في المجموعات العرقية والإثنية الممثلة تمثيلا ناقصا (URGs).
التحكم في منصب الإدارة (أي التأكد من تمثيل URGs و nonURGs بشكل متساوٍ عبر أدوار الإدارة) ، وجدنا:
1. يصنف أعضاء URG بشكل متسق التفاعلات مع زملائهم في العمل على أنها أقل تعاونًا وداعمة ومألوفة من تلك الموجودة في مجموعات الأغلبية.
يتماشى هذا مع نتائج تقرير القيادة الشاملة الخاص بنا ويقدم تفاصيل جديدة حول أنواع السلوكيات اليومية التي تساهم في الشعور بالانتماء في العمل. كشفت تلك البيانات أن URGs أكثر احتمالا 1.6 مرة للانتماء المنخفض من أقرانهم الأغلبية. الأفراد الذين يشعرون بإحساس منخفض بالانتماء هم أكثر عرضة لترك وظائفهم ولديهم إنتاجية أقل. في حين أن ارتفاع معدلات الانتماء يؤدي إلى زيادة بنسبة 56٪ في الأداء الوظيفي وانخفاض بنسبة 50٪ في مخاطر دوران الموظفين. يرتبط الانتماء أيضًا بزيادة الترقيات والارتفاعات وحتى تقليل أيام المرض بنسبة 75٪.
2. يصنف أعضاء URG بشكل ثابت التفاعلات مع مديريهم على أنها أقل دعمًا وأقل تركيزًا على النمو الشخصي من أولئك الموجودين في مجموعات الأغلبية.
للمديرين تأثير كبير - سواء إيجابي أو سلبي - على الأبعاد الرئيسية لتجربة الموظف. عندما تكون العلاقة بين المدير والتقرير المباشر سلبية أو تبدو متحيزة ، يمكن أن تنتشر آثار تلك العلاقة عبر الفريق بأكمله.
كشف تقرير القيادة الشاملة الخاص بنا أن الفرق التي لديها مديرين شاملين تبلغ عن رضا وظيفي أعلى بمقدار 3.4 مرة ، والتزام أعلى بمقدار 2.7 مرة ، ومشاركة أعلى 1.9 مرة من المتوسط.
3. يصنف أعضاء URG ديناميكيات الفريق باستمرار على أنها مليئة بالصراعات من تلك الموجودة في مجموعات الأغلبية.
ليست كل أشكال نزاع الفريق سلبية بطبيعتها. ثبت أن الصراع الإنتاجي يزيد الإنتاجية والابتكار والتواصل الصحي. لكن هذا النوع الصحي من الصراع لا يمكن أن يوجد إلا في بيئات ذات أمان نفسي عالٍ.
أكثر شيوعًا هو الصراع المدمر - التفاعلات السلبية التي تضر بالثقة والثقة والالتزام وتسبب اضطرابات العمل ، وانخفاض الإنتاجية ، وإخفاقات المشروع ، وزيادة معدل الدوران ، وزيادة الإنهاءات. وجد أحد التقارير أن 26٪ من الموظفين يقرون بأن الصراع في العمل أمر شائع - حيث قال 1 من كل 5 أن فرقهم ترفض الآخرين "لكونهم مختلفين".
ماذا يعني هذا:
من الواضح أن هناك انفصالًا منتشرًا بين التجارب التي يمر بها الأشخاص في مجموعات URG في مكان العمل مقارنة بتلك الموجودة في مجموعات الأغلبية. قد يساعد هذا في تفسير الاختلافات التي نراها في العوامل الشخصية مثل الرفاهية والانتماء والرضا عن الحياة بالإضافة إلى العوامل المهنية مثل الترقية والمشاركة ودوران الموظفين.
هذه الاختلافات في كيفية تجربة الديناميكيات الشخصية وإدراكها قد لا تكون مقصودة. قد لا تكون حتى مرئية لمراقب طرف ثالث. ومع ذلك ، تحكي البيانات قصة مختلفة - قصة يجب على المنظمات والقادة الانتباه إليها. تظل الحقيقة أن أعضاء URG لديهم خبرات مختلفة إلى حد كبير في مكان العمل.
والخبر السار هو أن إدراك مدى الاختلاف في تجربة مكان العمل يمنح القادة الفرصة لمعالجة هذا التناقض بشكل استباقي:من خلال تطوير مهارات القيادة الشاملة ، وتوفير دعم إضافي لمجموعات URG ، وبذل المزيد لدعم القوى العاملة الأوسع في فهم دورهم في خلق ثقافة الانتماء للجميع.
إذا كانت المنظمات ملتزمة حقًا باحتضان التنوع ، فعليها أن تفعل أكثر من مجرد تغيير ممارسات التوظيف لجذب المزيد من الأشخاص إلى العملية. يجب عليهم أيضًا الاستثمار في بناء ثقافة شاملة يعززها قادة أقوياء يجسدون تلك القيم. عندها فقط سيكونون قادرين على تحقيق بيئة عمل مستدامة حيث يشعر الناس من جميع الأنواع بالأمان والراحة والتمكين للوصول إلى إمكاناتهم الكاملة.
