الآثار المدهشة بعيدة المدى للتحسس أثناء الأزمة

دفع كوفيد -19 الشركات جاهدة لإيجاد طرق لحماية ودعم موظفيها. اختبرت التحديات غير المسبوقة المنظمات بجميع أنواع الطرق التي تستمر في التطور.

وتشير البيانات الأولية إلى أن استجابة الشركة للأزمات لها تأثيرات طويلة الأمد وأكثر قوة على الأفراد مما كان متوقعًا في السابق.

لم نخرج من الأزمة بعد ، ولكن بالنظر إلى الوراء على مدى العامين الماضيين ، لدينا فكرة عامة عن السياسات ووسائل الراحة التي حققت أكبر نجاح في مساعدة الموظفين على التعامل مع مسؤوليات العمل والمسؤوليات الشخصية خلال الأزمة المتغيرة بسرعة. تم اعتبار المنظمات التي أدخلت سياسات عمل مرنة ، وموارد الصحة العقلية ، ومزايا رعاية الأطفال الموسعة كأمثلة يمكن للآخرين اتباعها. لكننا نعرف القليل بشكل مفاجئ عن كيفية تأثير استجابات أصحاب العمل على الموظفين على مستوى أكثر دقة - خاصة على المدى الطويل.

كنا فضوليين لمعرفة ما إذا كانت الطريقة التي تعاملت بها الشركات مع جائحة COVID-19 قد أثرت على مسار الحياة الشخصية والمهنية للأفراد. درست العالمة السلوكية في شركة BetterUp ، كريستي ليمجروبر ، بيانات أعضاء شركة BetterUp لمعرفة التأثير الناجح - وغير الناجح - الذي يمكن أن تحدثه إدارة الأزمات على الموظفين الفرديين.

من خلال هذه الإحصاءات ، نأمل أن تتمكن المؤسسات من تعلم دروس قيمة لمساعدتها على اتخاذ قرارات أفضل لقوى العمل لديها عندما تحدث الأزمات حتمًا.

الطرق المدهشة التي تؤثر بها إدارة الأزمات على الأفراد

من أبريل 2020 إلى أغسطس 2021 ، سُئل أعضاء BetterUp الجدد الذين انضموا إلى التدريب "ما مدى رضاك ​​عن الإجراءات التي اتخذتها مؤسستك لمساعدة موظفيها في الاستجابة لـ COVID-19؟"

تم تقسيم الردود إلى ثلاث مجموعات:

1. راضٍ :الأشخاص الذين أشاروا إلى أنهم راضون أو راضون جدًا عن استجابة مؤسستهم.
2. محايد :الأشخاص الذين أشاروا إلى أنهم ليسوا راضين أو غير راضين عن استجابة مؤسستهم.
3. غير راضٍ :الأشخاص الذين أشاروا إلى أنهم غير راضين أو غير راضين تمامًا عن استجابة مؤسستهم.

بعد التحكم في حجم المجموعة ، قمنا بمقارنة نتائج واستجابات الأعضاء هذه بعد شهر واحد وفي نقطة انعكاس مدتها ثلاثة إلى أربعة أشهر في المنصة. لقد درسنا فقط الخصائص التي لم تكن هناك فروق ذات دلالة إحصائية بين المجموعات عند الإعداد (أي لا يمكن تفسير التغييرات بشيء مثل "الأشخاص في الفئة الراضية هم فقط أكثر تفاؤلاً / إنتاجية / اجتماعية").

ما وجدناه هو أن البيانات تظهر اختلافات كبيرة في المصب في الخصائص الشخصية والمهنية والشخصية والتطور لدى الأفراد بناءً على رضاهم عن استجابة مؤسستهم لـ COVID-19 في الأشهر الأولى من الوباء.

بينما كان هناك العديد من الاكتشافات المفاجئة ضمن مجموعة البيانات هذه ، برزت خاصيتان.

الانتماء:

أخذ الانتماء في مكان العمل انخفاضًا حادًا على مدار فترة الوباء - وهو نمط كان صحيحًا عمومًا في عدد من المجموعات. عندما قارنا أعضاء BetterUp الذين بدأوا في تلقي التدريب في الأشهر الأولى للوباء (من أبريل إلى يوليو 2020) مع أولئك الذين تبعوه (أغسطس 2020 - يناير 2021) ، لاحظنا انخفاض درجات الانتماء الإجمالية بنسبة -14٪.

ما أدهشنا هو أن الأفراد الذين أعربوا عن رضاهم عن استجابة صاحب العمل للوباء أظهروا انخفاضًا أقل بكثير (-5.88٪) في الانتماء خلال نفس الفترة الزمنية. أولئك في المجموعات المحايدة وغير الراضية شهدوا انخفاضًا أكبر بكثير في الانتماء (-23.3٪ و -39.16٪ على التوالي).

في حين أن التدريب العام عوض بعض التأثير الذي أحدثه الوباء على الانتماء لجميع الأعضاء ، إلا أن أولئك الراضين عن استجابة أصحاب العمل للوباء كانوا معزولين عن التأثير السلبي الأكثر دراماتيكية الذي شوهد في المجموعات الأخرى. قد يكون أحد أسباب ذلك أن استجابة COVID-19 من قبل المنظمات التي شعر موظفوها بالرضا تضمنت مبادرات محددة لمعالجة الانتماء. نفذت الشركات ذات التفكير المتقدم محادثات القهوة الافتراضية ، والنوادي عبر الإنترنت ، وقدمت أدوات مؤتمرات الفيديو في وقت مبكر من الوباء. قد يكون هذا قد ساعد في التخفيف من آثار العزلة الناجمة عن عمليات الإغلاق.

نوايا دوران:

ظاهرة كاسحة أخرى ولدت من هذا الوباء كانت الاستقالة الكبرى. عبر الصناعات ، ترك 47 مليون شخص وظائفهم العام الماضي. انعكاسًا لهذا الاتجاه الأوسع ، من أوائل عام 2020 (أبريل إلى أغسطس) ونهاية 2020 (سبتمبر إلى ديسمبر) ، انخفض إجمالي نية أعضاء BetterUp للبقاء مع صاحب العمل الحالي بنسبة 15.37٪.

ومع ذلك ، كان الأشخاص في المجموعة الراضية ، مرة أخرى ، في مأمن من هذه الظاهرة. أعرب أولئك الذين كانوا راضين عن استجابة صاحب العمل للأزمة عن زيادة طفيفة (1.17٪) في نيتهم ​​البقاء مع صاحب العمل الحالي.

عندما تتعامل الشركات مع الأزمات بشكل جيد ، يلاحظ الأفراد وتستفيد الشركات

إن الطريقة التي تستجيب بها الشركة في البداية للأزمة لها تأثير كبير ودائم على معنويات الموظفين وتصوراتهم وقراراتهم. تُظهر البيانات أن مشاعر الموظف حول استجابة صاحب العمل لـ COVID-19 ، خاصة خلال الأشهر القليلة الأولى من الوباء ، كان لها تأثير واسع النطاق ودائم على تجربتهم والتزامهم تجاه المنظمة. تمكنت المنظمات التي تعاملت مع الوباء بطرق شعر موظفوها بالرضا عنها أكثر من الحفاظ على مستويات عالية من الانتماء والتي ثبت أنها تعزز الإنتاجية وتزيد من السعادة. كما استفادوا من زيادة نية الموظف في البقاء على الدرجات مما يمنع معدل الدوران المكلف وفقدان المعرفة. كل هذه المزايا هي مزايا لا تصدق في سوق المواهب التنافسي اليوم.

بمراجعة البيانات ، من الواضح أن الاستجابة المباشرة والمدروسة والمركزة على الموظف للأزمة تُهيئ الشركات لقوى عاملة يمكنها التغلب على التحديات المستمرة بنجاح. الشركات ذات التفكير المستقبلي التي أعطت الأولوية لتجربة الموظف ورفاهيته قبل وأثناء ذروة الأزمة لم تكن فقط مستعدة بشكل أفضل لمواجهة الخسائر الاقتصادية واللوجستية للوباء - لقد مكنت موظفيها أيضًا من التعامل بشكل أفضل مع التحديات التي لا تزال قائمة. أعقاب.

أثبت التدريب الاحترافي أنه أحد أفضل الاستثمارات التي يمكن للشركة القيام بها للاستعداد للأزمة والتخفيف من آثارها. من خلال جلسات التدريب 1:1 ، يمكن للأفراد تحسين المهارات بشكل كمي مثل القدرة على التكيف والتفاؤل والتركيز والمرونة ، والتي يمكن أن تساعدهم على الازدهار خلال التحديات. على سبيل المثال ، يمكن للأشخاص ذوي المرونة المنخفضة أن يشهدوا زيادة بنسبة 125٪ خلال 3-4 أشهر فقط من التدريب. حتى خلال أزمة COVID-19 ، نمت قدرة أعضائنا على الصمود بنسبة 17٪.

سواء كانت تراجعات اقتصادية ، أو اضطرابات سياسية ، أو كوارث بيئية ، أو أوبئة عالمية ، فإن كل منظمة ستتأثر بطريقة أو بأخرى بالأزمات. ولكن من خلال التعامل معهم وجهاً لوجه وإعداد قوتهم العاملة لمواجهة هذه التحديات من خلال التدريب المهني ، يمكن للشركات إعداد نفسها للنجاح والتأثير بشكل إيجابي على الحياة الشخصية والمهنية لموظفيها بعد فترة طويلة من وقوع الأحداث.