لم يعد مبرد المياه هو مركز الحياة الاجتماعية في مكان العمل. لا يوجد وعاء القهوة أو مخبأ الحلوى أو البار قاب قوسين أو أدنى. في العامين الماضيين ، دفع الوباء الحوار المكتبي عبر الإنترنت ، ونقل الاتصالات إلى المراسلة الفورية والبريد الإلكتروني والاجتماعات الافتراضية.
مع انتقال حديث العمل عبر الإنترنت ، تضاعف أيضًا. زادت الاجتماعات في جميع المجالات بنسبة 70٪ بمجرد أن بدأت المنظمات التحول إلى العمل عن بُعد. خمسة وثمانون في المئة من هؤلاء كانوا محتجزين بشكل افتراضي. في غضون ذلك ، أفاد العديد من العمال بأنهم شعروا بمشاعر مزعجة عند الفرز من خلال الضغط اليومي لرسائل البريد الإلكتروني أو الرسائل الفورية التي لم يتم فتحها. قال ثلث الموظفين ذوي الياقات البيضاء إن الإحباط من البريد الإلكتروني من المرجح أن يدفعهم إلى الاستقالة.
فلا عجب إذن أن العاملين في المكتب بدأوا في صياغة مصطلحات مثل "زوم التعب" و "إرهاق البريد الإلكتروني". أرجع الباحثون في جامعة ستانفورد استنفاد مكالمات الفيديو للعمال إلى عوامل مثل الكم المفرط من التواصل البصري ، وفترات الجلوس الطويلة ، والحمل المعرفي المتزايد.
على الرغم من فائض الاتصالات الرقمية ، أبلغ العديد من العمال عن شعور متزايد بالوحدة والعزلة منذ بداية الوباء. وقد سلط البحث الضوء على الآثار الضارة للعمل عن بعد على نطاق واسع على الاتصال والتعاون. كما قال الرئيس التنفيذي لشركة Microsoft ، ساتيا ناديلا ، لصحيفة New Yorker John Searook:"لا ينبغي أن تكون التكنولوجيا الرقمية بديلاً عن الاتصال البشري".
على الرغم من أن الشعور بالوحدة قد استحوذ على المحادثة ، إلا أن تأثير عدم الاتصال على تعلم الموظف ونموه لا يقل أهمية. لطالما كان التعلم في مكان العمل يدور حول شيء أكبر بكثير من برامج التدريب وأنظمة التعلم والتطوير. أصبح ذلك أكثر وضوحًا خلال الوباء عندما لم ترض وحدات التعلم عند الطلب والحجم الصغير احتياجات الموظفين وتعطشهم لفرص التطوير والنمو. تصبح الحاجة إلى اعتبارات خاصة أكثر إلحاحًا عندما نجلب أصغر جيل من العمال إلى المعادلة.
يجب على أصحاب العمل الحرص على التخطيط للتفاعلات في مكان العمل من أجل تعظيم الفوائد وتقليل التكاليف. تم الإبلاغ على نطاق واسع أن العمال يستثمرون بشكل أكبر في وظائفهم عندما يقدم أصحاب العمل تحديات وفرصًا جديدة لتوسيع مهاراتهم. ولكن كيف يمكن للمؤسسات تقديم هذا العنصر الأساسي لمشاركة الموظفين في حين أنهك العمال بالفعل بسبب الاتصال الافتراضي المستمر؟
ماذا تقول البيانات:
أردنا دراسة تأثير الاتصالات في مكان العمل على التعلم الاجتماعي والنمو ، لذلك قمنا باستطلاع آراء أكثر من 1000 عامل بالغ في الولايات المتحدة ، عالم السلوك التطبيقي ، خوا لو نجوين ، قسم الاتصالات إلى مجموعتين:التفاعلات المتزامنة مثل التفاعل الشخصي. واجتماعات الفيديو والصوت والتفاعلات غير المتزامنة مثل البريد الإلكتروني والمراسلة الفورية. ثم طلب من المستجيبين تقييم النمو الشخصي والنمو المهني والتعلم الجماعي الذي مروا به من خلال التفاعلات المتزامنة وغير المتزامنة في الأشهر الثلاثة الماضية.
أسفرت البيانات عن رؤى مفيدة حول الروابط - أو عدم وجودها - بين أنواع مختلفة من الاتصال والنمو. أولاً ، وجدنا أن التفاعلات المتزامنة مثل وقت الاجتماع تتنبأ بالتعلم والنمو بشكل أفضل أو أفضل بكثير من التفاعلات غير المتزامنة مثل البريد الإلكتروني والرسائل الفورية.
لم نجد أيضًا ارتباطًا مهمًا بين كمية التفاعلات غير المتزامنة ونتائج النمو ، باستثناء تواتر الرسائل الفورية والتعلم من زملاء العمل. وفي الوقت نفسه ، كانت جميع الارتباطات بين التفاعلات المتزامنة مع النمو والتعلم كبيرة.
ماذا يعني ذلك؟
تخبرنا نتائج استبياننا أنه ، مقارنة بالتفاعلات غير المتزامنة ، قد تعزز التفاعلات المتزامنة التعلم والنمو بشكل أفضل. وهذا يعني أن الوقت الذي يقضيه العمال على البريد الإلكتروني ومنصات الرسائل الفورية قد يكون أقل تأثيرًا على تطويرهم الشخصي والمهني مقارنة بالساعات التي يقضونها في الاجتماعات الشخصية أو الفيديو أو الصوت.
لقد فهمنا بالفعل أهمية التعلم الاجتماعي في مكان العمل. لكن هذه النتائج قد تساعد القادة على تجاوز معضلة العمل عن بُعد بشكل أفضل ، حيث يشعر العاملون عن بُعد والمختلطون في الوقت نفسه بالإرهاق الشديد من الاتصالات الافتراضية وفي حاجة ماسة إلى الاتصال البشري.
على سبيل المثال ، قد تساعد البيانات المدير في اتخاذ قرار تخصيص جزء من اجتماع Zoom الأسبوعي لفريقها لأفضل ممارسة للمشاركة ، خاصةً إذا كان هذا شيئًا قام به الفريق سابقًا عبر البريد الإلكتروني. قد يشعر قائد آخر يتداول بشأن اجتماعاته الفردية كل أسبوعين بالتشجيع على الاستمرار في الاجتماعات عبر الهاتف ، بدلاً من نقلها إلى Slack أو Teams.
قد تكون هذه النتائج مفيدة بشكل خاص للمنظمات التي تحرص على تطوير برامج التعلم. يستخدم العديد من أصحاب العمل التدريب في الفصول الدراسية والتعلم التجريبي وتطبيق المهارات أثناء العمل كآليات تعلم داخل مكان العمل. لكن عددًا أقل من المنظمات قد بذلت جهودًا رسمية لتعزيز التعلم من نظير إلى نظير.
ومع ذلك ، يطبق أرباب العمل هذه النتائج ، فنحن نعلم أن المحادثة المحيطة بالعمل عن بُعد وصحة العمال عن بُعد هي محادثة مهمة. في مكان ما ما بين نصف وثلثي الموظفين الأمريكيين عملوا تقريبًا خلال العامين الأولين من الوباء. وعلى الرغم من أن بعض الشركات تتصدر عناوين الأخبار عند استئناف عملياتها داخل المكتب ، فإننا نعلم أن العمل عن بُعد موجود ليبقى.
ومع ذلك ، كان العديد من العمال غير راضين عن الإعداد. قال ما يقرب من ثلثي العمال في استطلاع عام 2020 إنهم يعتقدون أن سلبيات العمل عن بعد خارج المحترفين. ذكر المستجيبون أعباء العمل غير المعقولة ، وعدم الاتصال بفريقهم ، وسوء تعامل شركتهم مع الانتقال إلى العمل عن بُعد.
يقع على عاتق أصحاب العمل مسؤولية معالجة هذه المشكلات ، خاصةً إذا كانوا يخططون للاعتماد على العمل عن بُعد كإعداد افتراضي أو تقديم الترتيب كميزة. يريد العمال تجربة موظف تنشطهم شخصيًا ومهنيًا سواء كانوا يعملون في مكتب أو من المنزل. جزء أساسي من تلك التجربة هو التفاعل الاجتماعي والنمو. لكن يجب على أصحاب العمل إيجاد التوازن بين الترابط والتعب ، أو المخاطرة بفقدان العمال الذين ينتقلون إلى أصحاب عمل أكثر مهارة في الحفاظ على التوازن.
