"جمعوا المشتبه بهم المعتادين ،" أمر الدرك في السطر الشهير من فيلم الدار البيضاء . وفي كثير من الأحيان ، هذا ما يفكر به المدراء التنفيذيون عندما ينشئون فرقًا أو لجانًا أو فرق عمل.
يقول المدير أو يفكر في شيء مثل:"دعونا نعين أي شخص قد يعرف شيئًا عن هذه المشكلة." أو على الأرجح:"استحوذ على أي شخص لديه حصة في هذا الشيء."
المنظمات ، بالطبع ، تحب مثل هذه المجموعات لأنها ، عندما تعمل ، يمكنها تحسين التنسيق ، ومساعدة الموظفين على الشعور بمزيد من المشاركة ، وربما حتى تحفيز الابتكار. ولكن عندما يخفقون - أو بشكل أكثر شيوعًا ، ينزلون إلى المستوى المتوسط - يمكنهم استنزاف حيوية المنظمة وترك إرث من المواقف وصراعات السلطة وسوء الفهم.
تصميم مجموعة
نحن نفترض بسذاجة أن أي مجموعة يمكن أن تكون فريقًا تلقائيًا. لكن أحد أكبر الأسباب الفردية التي تؤدي إلى فشل الفرق هو تجاهل الاختلافات السلوكية. باختصار ، من المرجح أن يؤثر من تم اختياره للفريق على النتيجة. للحصول على أفضل النتائج ، لا يمكننا طلب نموذج جاهز للاستخدام. علينا أن نصمم واحدة من شأنها أن تؤدي المهمة على أفضل وجه.
إذا قمت ، عند إنشاء فريق ، بتوظيف المعرفة بالأنواع السلوكية الأربعة ، أو الأنماط السلوكية ، فإنك تحسن بشكل كبير فرص الفريق في النجاح. عليك أن تضع في اعتبارك أن هناك حلفاء وخصوم طبيعيين بين الأنماط وأيضًا أن كل نمط يعمل بشكل أفضل في مرحلة مختلفة من دورة حياة الفريق.
على سبيل المثال ، غالبًا ما يرى أنصار التواصل الاجتماعي أن المفكرين مفرطون في التحليل. قد يموت المخرجون في وقت أقرب من أن يتحولوا إلى متعبين مملين مثل المتتبعين. على الرغم من أن المفكرين غالبًا ما ينجذبون إلى الأقارب ، إلا أنهم يجدون صعوبة في فهم افتقار الشخص الاجتماعي إلى التركيز أو نفاد صبر المخرج. ويتمنى المتصلون فقط أن يكون الجميع ودودًا مثلهم.
لذلك على الرغم من أن احتمالية الصراع موجودة دائمًا ، إلا أنها لا يجب أن تصبح حقيقة واقعة. عند إنشاء فريق ، فكر في من تضعه وراقب كيفية عملهم أثناء تطور المجموعة. وبهذه الطريقة لن تحقق أفضل استفادة ممكنة من نقاط القوة لكل عضو في الفريق فحسب ، بل يمكنك أيضًا المساعدة في إنشاء كل أكبر بكثير من مجموع الأجزاء.
الدورة الطبيعية للمجموعات
تتبع مجموعات العمل عادةً دورة ، تمامًا مثل المنظمات التي تنتجها. إنهم يواجهون عقبات يمكن التنبؤ بها ، أو يرتقون إلى مستوى المناسبة أو يفشلون ، ونتيجة لذلك إما أن يتطوروا أو يتدهوروا. في كل مرحلة من هذه الدورة ، يمكن أن يكون كل نمط من أنماط السلوك المختلفة بمثابة مساعدة أو عائق.
المرحلة 1:البحث عن التركيز
أي مجموعة جديدة في البداية تتلمس طريقها لتجد تركيزها. يسأل أعضاء المجموعة ، أو يفكرون على الأقل:
- هل يستحق هذا الجهد المبذول؟
- هل سيكون هذا فريقًا مفيدًا يمكنه تنفيذ المهام؟
- أم أنها مجرد مجموعة أخرى تعقد المزيد من الاجتماعات بهدف إنتاج تقرير آخر لا يقرأه أحد؟
بالإضافة إلى ذلك ، يسعى كل عضو في هذه المرحلة إلى تحديد دوره أو دورها. يسألون بصمت:
- هل أنا مناسب هنا ، أم أنني غريب؟
- هل سأكون عضوًا مهمًا في هذه المجموعة بمدخلات حقيقية ، أم سأكون هنا فقط من أجل الظهور؟
- هل سيضيع هذا وقتي؟
يمكن أن يكون المفكرون والمخرجون مفيدون بشكل خاص خلال هذه المرحلة الأولى. كلاهما ماهر في الوصول إلى جوهر الأمور ، ولكن بطرق مختلفة.
إذا كانت التحديات التي تواجه المجموعة معقدة فكريا ، سيكون المفكر في عنصره. نظرًا لأنهم بارعون جدًا في التحليل المنطقي للمهام ، يمكن للمفكرين المساعدة في توضيح المهمة وتركيز الفريق.
وبالمثل ، إذا كانت العقبة الرئيسية التي تواجهها المجموعة هي أكثر من صراع - على سبيل المثال ، تاريخ من الخلاف بين الأعضاء و / أو الانقسام حول الأهداف - فمن المحتمل أن يتألق المخرج. في الواقع ، قد تكون المجموعة تتوق إلى زعيم قوي يمكنه أن يخبر الأعضاء المتحاربين بالتخلي عن نطح الرؤوس وإما الالتزام أو المغادرة. هذا وضع جاهز للمخرج.
في كلتا الحالتين ، قد يكون المفكر أو المدير قادرًا على إقناع المجموعة نفسيًا بفكرة المضي قدمًا معًا ، لإقناع الفريق بوجود خطة وسيكون التقدم ممكنًا.
المرحلة 2:مواجهة الحقائق
على الرغم من أن المفكر أو المدير المتشدد قد يدفع المجموعة إلى المضي قدمًا ، إلا أن هذه المرحلة الثانية العاصفة غالبًا ما تستدعي التفاؤل المزدهر للاشتراكيين. يمكن للعلامة التجارية الودية وغير الرسمية للقيادة إرسال إشارة قوية وواضحة إلى أن هذه المجموعة يمكنها العمل معًا وتحسين الأمور للجميع.
هناك حاجة إلى نهج موجه نحو الأشخاص في هذه المرحلة لأنه ليس فقط الديناميكيات الداخلية للفريق ولكن أيضًا القضايا الخارجية يجب معالجتها هنا. في هذه المرحلة غالبًا ما يتطفل الواقع. قد تبدأ المجموعة في معرفة مدى صعوبة مهمتها حقًا ، ومدى ضآلة الوقت والموارد المتاحة ، وكيف قد يحتاج الأعضاء إلى الاستقرار في نصف رغيف بدلاً من تحقيق تقدم مذهل.
كل هذه العوامل يمكن أن تولد الإحباط والارتباك وخيبة الأمل. هذا هو الوقت الذي يتم فيه تقرير ما إذا كانت المجموعة تعالج القضايا الحقيقية بطرق ذات مغزى ، أو غارقة في صراعها الداخلي على السلطة. هذا هو السبب في أن المتعايشين الاجتماعيين ، الذين يجيدون التخفيف من حدة الحواف ويشجعون الجميع على مشاركة أفكارهم ومشاعرهم ، يمكن أن يكونوا عاملاً أساسيًا هنا.
بالطبع ، لا تتخطى العديد من المجموعات عقلية "هم مقابل نحن". استمروا في النقاش بصمت:
- من هو "الكلب الأفضل؟"
- من المستفيد الأكبر ومن المرجح أن يأتي الخاسر؟
مثل هذا الفريق ليس من المرجح أن يحقق الكثير. بدلاً من ذلك ، سيتصادم الأعضاء باستمرار مع بعضهم البعض ، مما يحد من أنفسهم كفريق وأفراد.
ولكن إذا تمكن الشخص الاجتماعي ، بموقفه المتفائل ومهاراته من التعامل مع الأشخاص ، من جعل الأعضاء يتوقفون عن تسجيل الدرجات ، فقد يتعلمون العمل معًا. إذا تمكن الشخص الاجتماعي من إقناعهم بأن المسؤول أقل أهمية من من لديه المعرفة والمواقف ، فستكون المجموعة قد دخلت المرحلة التالية.
المرحلة 3:التواجد معًا
أصبح التعاون والتعاضد واضحين بشكل متزايد ، والآن يمكن للقائمين على التواصل إعطاء دفعة للمجموعة. لأنهم يجيدون بشكل خاص دمج وجهات النظر المختلفة ، يساعد المرتبطون في دمج الفروق الفردية في تقدم المجموعة.
من خلال فتح قلوبهم ورؤوسهم لبعضهم البعض ، يمكن للرابطين ، أو الآخرين الذين لديهم سلوك يشبه المتصل ، مزج العناصر المتنافرة في نغمة واحدة. يبدأ الفريق في تضييق الفجوة بين ما قال سابقًا إنه يريد القيام به وما يفعله بالفعل. كان هناك تحول في الهوية ، وأصبح فريقًا حقيقيًا لأن الأعضاء الذين فكروا سابقًا من منظور أنا نبدأ في التفكير نحن .
المرحلة 4:الوصول إلى النجومية
المرحلة النهائية هي الاستثناء أكثر من القاعدة. ولكن عندما يتم الوصول إليه ، فهذا يعني أن الفريق يؤدي حقًا في أفضل حالاته وأعلى مستوياته ؛ إنها تعمل ككل ، وليس فقط كمجموعة من الأفراد.
يتمتع أعضاؤها بكونهم جزءًا من الفريق ويعبرون عن هذه الحقيقة. لقد تعلموا كيفية العمل معًا. المعنويات عالية. تنتج المجموعة باستمرار مخرجات الجودة والكمية وهي ذاتية الإدارة بشكل فعال.
في المراحل الثلاث السابقة ، ربما تم استدعاء سلوك من نوع المدير في القرارات الرئيسية. ولكن في هذه المرحلة ، ليست هناك حاجة إلى أسلوب تحكم عملي. في الواقع ، بمجرد أن تتمتع المجموعة بهذا الزخم ، فإن مثل هذا الأسلوب القوي يمكن أن يؤدي إلى نتائج عكسية ويمكن حتى أن ينسف تقدم المجموعة. بدلاً من ذلك ، تنبع قرارات الفريق بشكل طبيعي من مداولاته. تصبح الخلافات بين أعضائها مصدر قوة لا نزاع.
اختلافات وليست أوجه قصور
أحبهم أو أكرههم ، مجموعات العمل موجودة لتبقى. (تشير بعض التقديرات إلى أن ما يصل إلى 50 في المائة إلى 80 في المائة من وقت المدير ، على سبيل المثال ، يقضي مع المجموعات.) ولكن على الرغم من أنها يمكن أن تكون مركبات عالية الأداء ، إلا أنها يمكن أن تكون عالية الصيانة ، خاصة في المراحل المبكرة . يحتاج كل من منشئ الفريق وأعضائه إلى مراقبة العملية بعناية. فقط الفريق الذي يفهم ويتعلم تمامًا أساليب أعضائه من المرجح أن يكون منتجًا حقًا.
إذا تم اختيار الأعضاء بعناية وإذا مارسوا القدرة على التكيف ، فإن مزايا التنوع الأسلوبي يمكن أن تفوق بسرعة التزامات المجموعة. تذكر:نحن نتحدث هنا عن الاختلافات السلوكية وليس عن النواقص.
يتلخص العمل مع المجموعات في تعليق الحكم والتعاطف ومحاولة استغلال نقاط القوة لدى الأشخاص. النتيجة ، على الرغم من اختلافاتنا ، يمكن أن تكون تآزر رائع.
نُشرت هذه المقالة في الأصل في حزيران (يونيو) 2008 وتم تحديثها. تصوير جاكوب لوند / شاترستوك
مقتبس من القاعدة البلاتينية:اكتشف الشخصيات التجارية الأساسية الأربعة - وكيف يمكن أن تقودك إلى النجاح ، بقلم توني أليساندرا ، دكتوراه ، ومايكل جيه أوكونور ، دكتوراه. (وارنر بوكس ، 1996)
